دانلود مقاله ارزیابی عملکرد کارکنان

اختصاصی از سورنا فایل دانلود مقاله ارزیابی عملکرد کارکنان دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

ارزیابی عملکرد کارکنان

نویسنده : خوشوقتی، آرمین

چکیده

این مقاله روش انجام ارزیابی عملکرد کارکنان را شرح می‌دهد. معیارهای ارزیابی عملکرد، ارتباط بین ارزیابی عملکرد با ارزشیابی مشاغل و حقوق و مزایا، فنون مختلف ارزیابی عملکرد، اهداف، مکان و زمان ارزیابی عملکرد، خصوصیات شخصیتی ارزیاب و سایر نکات و جزئیات انجام ارزیابی عملکرد از جمله مباحث این مقاله هستند.

کلیدواژه : ارزیابی عملکرد کارکنان؛ ارزیاب؛ معیارهای ارزیابی؛ فنون ارزیابی عملکرد کارکنان؛ ارزشیابی مشاغل

------------------------------------------------------------------

1- مقدمه

همه افراد حق دارند و علاقمند هستند که از نتایج عملکرد روزانه خود آگاه باشند. این مسأله در مورد کارکنان وجه دیگری هم پیدا می‌کند و آن اینست که کارکنان علاقه دارند از نظرات سازمان در مورد خود مطلع گردند و از سوی دیگر سازمان نیز محق است نظرات خود را در مورد منابع انسانی سازمان که از اصلی‌ترین سرمایه‌های سازمان بشمار می‌روند ابراز داشته و به اطلاع ایشان برساند. از طرف دیگر از کارکنانی که از انتظارات سازمان در مورد خویش بی‌اطلاع هستند چگونه می‌توان انتظار داشت که در جهت رفع و جبران کاستی‌های گذشته اقدام نمایند؟ در همین راستا باید متذکر شد که در اغلب موارد کارکنان، سازمان یا دست‌کم مدیر مستقیم خود را مسئول و مسبب افت یا ضعف عملکرد خود می‌دانند. دلایل اصلی نیاز سازمان‌ها به انجام ارزیابی عملکرد کارکنان عبارتند از:

تشویق عملکردهای مطلوب و نهی از عملکردهای نامطلوب کارکنان

پاسخ به این نیاز کارکنان که «حق دارند از نظرات کارفرما در مورد عملکرد خود مطلع باشند».

شناسایی افرادی که قابلیت ارتقاء دارند و یا مستحق افزایش دستمزد و مزایای جانبی هستند.

نیاز سنجی آموزشی کارکنانی که جهت ارتقاء یا جبران کاستی‌ها نیاز به آموزش دارند.

امکان بازنگری مشاغل و پست‌های سازمانی.

2- دلایل مخالفت اغلب سازمان‌ها با ارزیابی عملکرد

اغلب سازمان‌ها با انجام ارزیابی عملکرد کارکنان مخالف هستند و عمده نگرانی سازمان‌ها نیز اینست که مبادا کارکنان در اثر اطلاع از قضاوت کارفرما نسبت به عملکرد خود، رنجیده خاطر شده و این مسأله منجر به کاهش بازدهی، سرخوردگی و نهایتاً افت بازدهی سازمان گردد. لیکن چنانچه ارزیابی عملکرد بجای آنکه بر مبنای احساسات آنی ارزیاب باشد، بر مبنای حقایق انجام گردد، و از سوی دیگر کارکنان نیز با دید مثبت و واقع نگر به آن نگاه کنند و سعی در جبران کاستی‌ها ی گذشته در جهت افزایش عملکرد خود نمایند، این نگرانی بیجا و بی‌مورد است.

کارکنان چنانچه از هدف اصلی کارفرما از ارزیابی عملکرد خود، در جهت تغییر روش‌های غیر استاندارد به روش‌های مطلوب (که موجب افزایش بازدهی کارکنان نیز می‌گردد) آگاه گردند قاعدتاً نه تنها در مقابل ارزیابی و نتیجه آن جبهه‌گیری نخواهند کرد، بلکه علی‌الاصول کارکنان علاقه دارند که از جایگاه واقعی خود در سازمان مطلع شوند (حتی اگر بر خلاف نظرایشان باشد). البته این اظهارات بدین معنی نیست که قطعاً جلسه ارزیابی، بدون تنش برگزار خواهد شد و کارکنان با انتقاد صرف از عملکرد خود براحتی و سادگی برخورد می‌نمایند، اما استفاده از روشهای علمی ارزیابی اولاً موجب کاهش تنش جلسات شده و ثانیاً باعث ایجاد نیرویی در کارکنان در جهت تغییر و بهبود روشهای غیر استاندارد گذشته خواهد شد. قاعدتاً کارکنان در ابتدا، در مواجهه با این موضوع تصور خواهند کرد که این روش نیز یکی از ابزار‌های کنترلی سازمان است و در مقابل آن جبهه‌گیری خواهند کرد.

3- میانگین زمانی ارزیابی عملکرد

میانگین زمانی ارزیابی عملکرد کارکنان، بطور متوسط یک یا حداکثر دو بار در سال توصیه می‌گردد. اگر فاصله زمانی بین دو ارزیابی زیاد باشد ممکن است خیلی از مواردی که می‌توانند در ارزیابی موثر واقع شوند فراموش گردند و از طرف دیگر چنانچه فاصله زمانی بین ارزیابی‌ها بیش از حد بهم نزدیک باشند ممکن است بیش از حد دچار روزمرگی گردد. بهترین حالت زمانی جهت ارزیابی عملکرد کارکنان اینست که ارزیابی‌های غیر رسمی بصورت متوالی در سطح سازمان انجام شده و نتایج آن ثبت گردد تا از ذهن خارج نشود و از طرف دیگر در ارزیابی نهایی و رسمی بتوان با جمع‌بندی نتایج ارزیابی‌های غیر رسمی قبلی به نتیجه مطلوب نائل شد.

در اینصورت در زمان انجام ارزیابی رسمی می‌توان جمع‌بندی جامع و کاملی از عملکرد کارکنان را در طی دوره گذشته داشت و تقریباً هیچ نکته‌ای در طی جلسه ارزیابی ناگفته باقی نخواهد ماند.از سوی دیگر چنانچه در بین دوره‌های ارزیابی شش‌ماهه هرگونه قصور یا خطایی از هر یک از کارکنان تازه استخدام (که با رویه ارزیابی عملکرد در سازمان آشنایی ندارند) مشاهده گردد باید بلافاصله پس از تعیین علت قصور یا خطا، جلسه ارزیابی را زودتر از موعد سازمانی انجام داد و وی را ارشاد نمود با این تفاوت که در مورد کارکنان تازه استخدام باید مقدار بیشتری جدیت بخرج داد تا از زمان آغاز بکار از عملکرد نامطلوب ایشان جلوگیری کرد.

4- معیارهای ارزیابی عملکرد

جهت حصول اطمینان از انجام مطلوب ارزیابی باید:

مطمئن گردید که کارکنان از شرح وظایف محوله مطلع بوده‌اند. به این منظور باید شرح وظایف کارکنان قبلاً و بتناسب اختیارات تهیه شده و در اختیار ایشان قرار گرفته باشد.

نتایج ارزیابی‌های قبلی و احتمالی به اطلاع کارکنان رسیده باشد تا آنها از خواستها  و سیاست‌های کافرما مطلع باشند.

زمان کافی بین ارزیابی‌های دوره‌ای رعایت گردد تا کارکنان فرصت کافی جهت ارتقاء و اصلاح رویه‌های غیر استاندارد یا نامنطبق قبلی داشته باشند.

معیارهای کمی (مقداری) بتناسب جایگاه سازمانی هر یک از کارکنان تهیه شده باشد. بعنوان مثال برای پرسنل تولید، مقدار واحد تولیدی، انبارداران با مقدار جنسی که تحویل و تحول می‌نمایند،  و پرسنل دبیرخانه را با حجم نامه‌هایی که تایپ نموده اند مورد ارزیابی قرار داد. البته این روش (بخش کمی) نارسایی‌هایی نیز دارداز جمله اینکه بسیاری از عملکردها نتیجه قابل شمارشی ندارند، به عنوان مثال نتیجه عملکرد یک مدیر یا معلم را نمی‌توان شمرد. هر چند می‌توان تعداد دانش آموزانی را که یک معلم در هر سال آموزش داده است ملاک قرار داد اما آیا این رویه صحیح است؟ یا آیا درست است که میزان کارآیی یک مدیر را بر مبنای تعداد نامه‌هایی که وی امضاء کرده است بررسی کنیم؟

عوامل ذهنی شامل دیدگاهها و نظرات شخصی، قابلیت سازگاری محیطی و تواناییهای فردی. مسأله‌ای که در هنگام ارزیابی عوامل ذهنی باید مطلقاً مورد توجه ارزیاب باشد، اینست که آیا در صورت لزوم خواهد توانست نظر خود را اثبات نماید؟ در تعیین ملاکهای ارزیابی باید توجه داشت که هر یک از معیارها بر مبنای اطلاعات پرسنلی برای هر یک از کارکنان و جایگاه‌های شغلی قابل تغییر هستند واین معیارها باید به نحوی تهیه و تعیین شده باشند که بسته به شرایط و اطلاعات هر یک از کارکنان، قابل تغییر بوده و بصورت شناور تهیه شده باشند. به عنوان مثال انبارداری که بدلیل کاهش تقاضای بازار یا کاهش حجم تولید، میزان کمی از کالا را تحویل و تحول نموده است نباید بدلیل افت عملکرد مورد سرزنش قرار بگیرد. بنابراین ارزیاب باید اشراف کامل نسبت به اطلاعات پرسنلی کارکنان و جایگاه‌های شغلی داشته باشد چرا که در غیر اینصورت ممکن است متهم به جانبداری، منفی‌نگری یا محافظه‌کاری گردد. نکته دیگری که باید مورد توجه ارزیاب قرار بگیرد این است که قبل از ارزیابی هر یک از کارکنان مدنظر داشته باشد که فرد ارزیابی‌شونده چه مدتی مشغول انجام وظیفه فعلی بوده است؟ و آیا فرصت انطباق خود با جایگاه سازمانی مزبور را داشته است؟

اطلاعات خاص هر یک از کارکنان و اطلاعات کارگزینی نیز می‌توانند بعنوان ملاک و مبنای ارزیابی قرار گیرند. غیبت، میزان و تعداد دفعات دیرکرد یا ترک محل کار (زودتر از موعد) و مرخصی‌های بدون توجیه از بهترین عوامل اطلاعات خاص کارکنان هستند. البته تأثیر این معیار بخصوص بیشتر می‌تواند جهت ارتقاء یا تنزل رتبه سازمانی ملاک عمل قرار گیرد.

5- ارتباط بین ارزیابی عملکرد، ارزشیابی شغل، میزان حقوق و مزایا

تعدادصفحه:14

گزارش کاراموزی رشته صنایع غذایی شرکت تـولیدی قند شیروان

اختصاصی از سورنا فایل گزارش کاراموزی رشته صنایع غذایی شرکت تـولیدی قند شیروان دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

دانلود گزارش کاراموزی رشته صنایع غذایی شرکت تـولیدی قند شیروان بافرمت ورد وقابل ویرایش تعدادصفحات 20

گزارش کارآموزی آماده,دانلود کارآموزی,گزارش کارآموزی,گزارش کارورزی


این پروژه کارآموزی بسیاردقیق و کامل طراحی شده و جهت ارائه واحد درسی کارآموزی میباشد

  تاریخچه شرکت : 

شرکت تـولیدی قند شیروان در تاریخ 31/3/1337 تاسیس و تحت شماره 331 دراداره ثبت مشـهد وشماره 8839 در اداره ثبت شرکتها و مالکیت صنعتی تهران به ثبت رسیده است .  شرکت تا سال 1355 در مـالکیت آقـای محمد ولی مهروی قرار داشته و در سال مذبور قسمت عمده سهام شرکت توسط آقای هژبر یزدانی خریداری وشرکت تاتاریخ 15/9/1357 توسط نامـبرده اداره می شده است .در سال 1370 به موجب  صورتجـلسه تنظیمی کـارخانه از تـاریخ 3/6/70 به بنیاد مستضعفـان وجانبازان تحت عنوان شرکت تولیدی قند شیروان ، قوچـان ،بجنورد  تحویل گردیده است.  سایر اطلاعات شرکت :  تعداد کارکنان رسمی در فروردین ماه :   اداری = 120  نفر                                 کارخانه = 494  نفر  تعداد سهام این شرکت 10947538 می باشدکه ارزش اسمی هرسهام آن 000/1ریال     می باشد . تعداد اعضاء هیئت مدیره 6 نفره بوده و حق امضاء با مدیر عامل شرکت می باشد. حسابرسان داخلی ، زیر نظر مدیر عامل شرکت می باشد.                                                                       موضوع فعالیت شرکت :                    فعالیت شرکت طبق ماده 2 اساسنامه عبارت است از:    الف : انجام کلیه امور تولیدی مربوط به صنعت قند سازی و تصفیه و                            استخراج شکر            ب : مبادرت هر گونه عملیات و معاملات مجاز به طور مستقیم و غیر مستقیم              برای انجام فعالیتهای مذکور در بند الف ضروری یا مفید باشد .           ج : مشارکت در سایر شرکتهایی که موضوع  آنها با فعالیت در بند الف منطبق         ومرتبط باشد.                                                                        مقدمه     تعریف سیستم : سیستم مجموعه ای از اجزاء به هم پیوسته است که در جهت نیل به یک یاچند هدف با هم پیوسته اند به طـوری که یک یا چند داده وارد آن شـودیک یـا چند داده از آن خارج مـی شـود و سیـستم از اجزاء کوچکتر تشکیل شده است . سیستم حقوق و دستمزد یکی از سیستمهای مهم موجود در داخل سیستم کلی موسسات است که نقش با اهمیتی درایجاد رابطه مناسب بین کارکنان، کارفرماو ادارات دولتی ایفا می کند .        اهمیت سیستم حقوق و دستمزد :     هزینه حقوق و دستمزد نشـان دهنده سهم نیروی کــار در تـولید محصولات             وارائه خدمات بوده و یکی از مهمترین هزینه های عمـلیاتی اغلب موسســات        است.وظایف حســابداران در مورد هزینه حقوق و دستمزد از سـاده ترین و           در عین حال با اهمیت ترین آنها است .محــاسبه و پرداخت درست و مناسب          حقوق و دستمزد یکی از عوامل مـــوثر در ایجاد رابطه مطلوب بین کارکنان         (کارگران ) و کارفرما می باشد .       مدارک سیستــم حقوق و دستمزد کـه به درستی تهیه وبه آسانی قابل فهم          باشند نیز یکی دیگر از عوامــل با اهمیت دربرقــراری رابطــه منـاسب بین          مدیریت مـوسسات، کارکنان و مقامات قانــونی از قبیل ادارات کــار ، بیمه ،        مالیاتها  و ……… است.                                                                                                                                        تعریف سیستم حقوق و دستمزد : درمــوًسسات مختلف پرداخــت حــقوق و دستمــزد به هــر یک از کــارکنــان  می تواند بر اساس ســاعات کار به صورت دستمزد روزانه یا هفتگی ویا حقوق ماهانه باشد .هنگام پرداخت حقوق و دستمزد اطلاعــات مربـوط به دریافتـی هر یک از کــارکنان بایستی همــراه با ریز محـاسبات و مبتنـی بر مـدارک کـارکرد وی پردازش و ارائـه شــــود.    بنابراین می توان سیستم حقوق و دستمزد را به صورت زیر تعریف نمود :  سیستم حـقوق ودستمزد مجموعه ای از اجزاء بهم پیوسته در داخل یک موسسه اســت که داده هــای مــربوط به سـهم نیروی کاردرتولید محصولات و یا ارائه خدمات را به صورتها و اطلاعات حقوق و دستمزد تبدیل می کند.داده های مربوط به سـهم نیروی کــار عبارتند از : نـام کــارمند ، شماره تا مین اجتماعی، ساعات کارکرد،نرخ ودستمزد ،اضافه کاری ، کسورات بهینه ومالیات و.......  کنترل داخلی سیستم حقوق ودستمزد : کنترل داخلــی منــاسب برای سیستم حقــوق ودستمزد مانند سایر روشهای کنترل داخلی که شامل تقسیم دقیق وظایف ومسئولیتها در سیستم حقوق ودستمزد است .                                                      در اغلب موسسات وظایف ومسئولیتهای حقوق ودستمزد دردوایر زیر تقسیم شده است:                               1. دایره کار گزینی                                 2. دایره ثبت اوقات کار                                  3. دایره حقوق ودستمزد                                4.دایره پرداخت   کنترل داخلی موثر بر سیستم حقوق ودستمزد شامل تفکیک دقیق وظایف بالا از یکدیگر ، انجام هر یک از وظایف توسط دایره مربوط به صورت جداگانه و عدم تداخل این وظایف با یکدیگر است. در ادامه وظایف هر یک از دوایر مذکور به طور خلاصه بررسی می شود.   1.دایره کارگزینی :  وظیفه عمده این دایره از سیستم حقوق ودستمزد ، تامین نیروی کار لازم برای قسمتهای مختلف موسسه است .دایره کار گزینی علاوه بر انجام وظیفه بالا ،آئین نامه های استخدامی را تهیه وبرنامه های آموزشی ،شرح وظایف وارزیابی مشاغل را انجام می دهد .استخدام کارکنان جدید ممکن است برای جایگزینی با کارکنان دیگر ویا برای توسعه فعالیتهای موسسه صورت گیرد .این دایره با هماهنگی مسئولین سایر دوایر،شرایط وتعداد کارکنان که باید استخدام                                                       شوندراتعیین کرده وبارعایت مقررات استخدامی موسسه اقدام به استخدام           کارکنان مورد لزوم می نماید. مقررات استخدامی مورد عمل در موسسه علاوه بر مطابقت با مقررات خاص داخلی آن موسسه بایستی با قوانین ودستورالعملهای وزارت کاروامور اجتماعی ،سازمان تامین اجتماعی وسایر موارد قانونی هماهنگی ومطابقت داشته باشد.پس ازاستخدام کارمند جدید وانجام مراحل مختلف استخدام توسط دایره کارگزینی این دایره سوابقی که نشان دهنده تاریخ استخدام،نرخ حقوق ودستمزد تصویب شده وکسور مربوطه رابه دایره حقوق ودستمزد ارسال می کند .تغییر نرخ حقوق ودستمزد واحیاناخاتمه کار (قطع رابطه شغلی با موسسه)کارکنان بایستی سریعا به دایره حقوق ودستمزد اطلاع داده شود تا موضوع را هنگام محاسبات وتنظیم سیستم های مربوط در نظر داشته باشند.  2. دایره ثبت اوقات کار :  نگهداری مدارکی که نشان دهنده اوقات کار هر یک ازکارکنان دردوره های مشخص هفتگی یا ماهانه باشد،اولین ومهمترین مرحله از مراحل جمع آوری دادهای مربوط به تقسیم حقوق ودستمزد است . برای انجام درست این موضوع از وسایل ومدارک زیر استفاده می شود:  1_کارت ساعت :   کارت ساعت محکمترین و گویاترین مدرک حضور کارکنان در محل کار خود از ساعت ورود تا ساعت خروج می باشد .کارت ساعت در دایره ثبت اوقات کار کنترل و جمع آوری می گردد.چون دریافتهای هر یک از کارکنان مبتنی بر کارت                                                      ساعت بوده واز طرفی پس از امضاء کارت ساعت توسط فرد مسئول،محاسبه وپرداخت نهایی صورت می گیرد،کارت ساعت ودقت وصحت آن نقش بسیار با ارزشی در رابطه بین کارکنان و کارفرما ایفا می کند .در بیشتر اوقات طرز برداشت کارکنان جدید از وضعیف کنترل داخلی در یک موسسه به دقت در انجام وظیفه دایره ثبت اوقات کار بستگی دارد .کارت ساعت شامل نام وشماره استخدامی هر  یک ازکارکنان بوده وهر کارت ساعت معمولا یک دوره پرداخت حقوق و دستمزد را در بر می گیرد .یک کارت ساعت تکمیل شده نشان دهنده ساعت شروع به کار و خاتمه کار هر یک از کارکنان را در هر روز ویا نوبت کاری ومیزان ساعت اضافه کاری را نشان می دهد.

بانک شماره موبایل مشاغل مربوط به ارتباطات ایرانسل

اختصاصی از سورنا فایل بانک شماره موبایل مشاغل مربوط به ارتباطات ایرانسل دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

مجموعه ای از شماره موبایل های ثبت شده مشترکین مزبوط به مشاغل در حوزه ی ارتباطات ایرانسل  ،  مناسب برای کسانی که کالا و محصولی برای عرضه به این قشر دارند .

با استفاده از این بانک شماره دیگر لازم نیست روزها وقت بگذارید تا مخاطبان خود را پیدا کنید .

(105 شماره)

با این بانک می توانید در کوتاهترین زمان ممکن پیام تبلیغاتی خود را از طریق پبامک و نرم افزارهای پیام رسان مانند تلگرام و لاین و وایبر به مخاطبین خود ارسال نمایید

و در نهایت افزایش چشمگیری در فروش محصولات خود و یا اطلاع رسانی را تجربه نمایید .

ترجمه مقاله ای با عنوان ارزیابی عملکرد

اختصاصی از سورنا فایل ترجمه مقاله ای با عنوان ارزیابی عملکرد دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

ترجمه کتاب الکترونیکی با عنوان مدیریت منابع انسانی نوشته  manmohan joshi  از صفحه 53 الی 74 می باشدف

این مبحث درباره ی ارزیابی عملکرد می باشد . به تعریف ارزیابی عملکرد و بررسی  انواع روش  های ارزیابی عملکرد پرداخته شده

فایل  آپلود شده شامل اصل کتاب الکترونیکی ترجمه شده و ترجمه بوده است .

دانلود پایان نامه استراتژی سه جانبه ؛یک روش جدید برای تدوین استراتژی

اختصاصی از سورنا فایل دانلود پایان نامه استراتژی سه جانبه ؛یک روش جدید برای تدوین استراتژی دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

استراتژی سه جانبه ؛یک روش جدید برای تدوین استراتژی

چکیده
مدیران، مشاوران و کارشناسان برنامه ریز، همواره در جست وجوی روشهای موثرتری برای تدوین استراتژی هستند. روشهایی که در صورت به کارگیری، نتایج بهتر و ملموس تری را به همراه داشته باشد. این جست وجو از سوی محققان، اندیشمندان و مراکز آکادمیک، باارائه مستمر الگوهای تازه و تکامل یافته تری پشتیبانی مــــی شود.

این مقاله روش جدیدی را برای تدوین استراتژی معرفی می کند؛ استراتژی سه جانبه با گردآوری و تلفیق اطلاعات مربوط به بازار، رقیب و سازمان، ابتدا حوزه اثربخشی استراتژی را مشخص کرده و سپس بااستفاده از یک جدول تحلیلی، زمینه خلق استراتژی های مناسب کسب و کار را فراهم می سازد.
این روش، به موازات متدولوژی و فرایندهای گام به گام، بر اقدامات شناختی و فهم قواعد کسب و کار تاکید داشته و در این راستا از الگوهای مفهومی و توصیه های تفکر استراتژیک بهره می جوید.
استراتژی سه جانبه فلسفه خود را بر ماهیت فضای رقابتی متشکل از سازمان، رقیب و مشتری استوار ساخته و شرایط این سه بازیگر را برای تدوین استراتژی به کار می گیرد. این روش جدید با تاکید بر مفاهیم شناختی و تکیه بر ارکان کسب و کار، شیوه متفاوتی را برای تلفیق و تحلیل اطلاعات و تدوین استراتژی پیشنهاد می کند، هر چند در رابطه با اثربخشی استراتژی، علاوه بر روش، باید بر نقش قدرت تحلیل و خلاقیت ذهنی استراتژیست نیز تاکید شود.

مقدمه
استراتژی با طیفـی که یک سوی آن برنامـه ریزی استراتژیک و در سوی دیگر تفکر استراتژیک قرار دارد شناخته می شود. در واقع این دو رویکرد، نماینده دو مکتب متفاوت هستند؛ برنامه ریزی استراتژیک به مکتب طرح ریزی (PLANNING SCHOOL) تعلق دارد که در آن تدوین استراتژی یک فرایند رسمی و سیستماتیک به شمار می آید و رویکرد تفکر استراتژیک بر مکتب یادگیــری (LEARNING SCHOOL) - که در آن شکل گیری استراتژی یک روند تکوین در حین اجرا دانسته می شود - استوار است.1در برنامه ریزی استراتژیک بر توسعه متدولوژی ها و ابزار موثرتر برنامه ریزی تاکید می شود و در تفکر استراتژیک توسعه بصیرت استراتژیست محور اصلی کار است.

صاحب نظران و طرفـداران هریک از این مکتب ها به نقـاط قوت و کارآیی آن در عمل اشاره دارند، در برنامه ریزی استراتژیک، کار ساختار یافته است و گام به گام برنامه ریز را در راستای دستیابی به مناسب ترین استراتژی ممکن هدایت می کند، در حالی که کار در تفکر استراتژیک فرایند ساختار یافته ای ندارد و صرفاً با مجموعه ای از توصیه ها و الگوهـای مفهومـی پشتیبـــانی می شود. از سوی دیگر، نظریه پردازان مکتب یادگیری، از عدم کارآیی رویکرد برنامه ریزی استراتژیک در تحولات سریع محیطی - جایی که عمر عوامل موثر در موفقیت محدود است - سخن می گویند و بر ضرورت آگاهی مستمر از رفتار بازار و پاسخگویی خلاقـانه به آن تاکید می کنند.

این مقاله به معرفی یک روش جدید برای تدوین استراتژی می پردازد که در آن توسعه بصیرت و ساختار یافتگی فرایند به گونه ای متوازن مورد توجه قرار گرفته است. در این رویکرد، کار تدوین استراتژی، با یک فرایند سیستماتیک و گام به گام ساماندهی می شود و در عین حال در هر گام، با تکیه بر الگوهای تفکر استراتژیک، زمینه فهم عمیق موضوعها و کسب بصیرت لازم در خلق یک استراتژی اثربخش فراهم می گردد. نام این روش استراتژی سه جانبه انتخاب شده است. این انتخاب از این جهت است که همواره سه بازیگر اصلی فضای کسب و کار را یادآوری کند؛ سازمان، رقیب و مشتری.

فضای رقابت
استراتژی رویکردی برای خلق مزیت رقابتی است و الگوهای آن برای فضای رقابتی اثربخش است. فضای رقابتی نه تنها در کسب و کار، بلکه در صحنه های نظامی، سیاسی، ورزشی و هر فضایی که در آن قواعد رقابت حاکم باشد موضوعیت دارد. فضای رقابت چگونه است؟

تشریح فضای رقابت موضوعی است که خود نیاز به بحث مستقلی دارد ولی از آنجا که روش استراتژی سه جانبه مبتنی بر ساختار مفهومی این فضا شکل گرفته است، ارائه کلیات این موضوع مفید به نظر می رسد.

فضای رقابتی از حداقل دو وجود مستقل(ENTITY) با هدف متعـارض، عرصه ای برای رویارویی و یک عامل رفع تنازع شکل می گیرد. تعارض در هدف بدین مفهوم است که دستیابی یک طرف به هدف، مستلزم چشم پوشی طرف (های) دیگر از اهداف خود باشد. این شرایط ممکن است به صورت بالفعل (مانند بازار جهانی خودرو) و یا بالقوه محقق گردد. در رقابت بالقوه هرچند رقیب بالفعلی وجود ندارد ولی، امکان و انگیزه شکل گیری یک رقیب قدرتمند، شرایط رقابتی را حاکم می سازد. (سیستم عامل ویندوز در طول ده سال گذشته بیش از 90 درصد بازار را در اختیار داشته است ولی کماکان فضای آن رقابتی به شمار می آید و پیش بینی می شود تا سال 2007 این سهم به کمتر از 60 درصد سقوط کند2). سازمانها در دستیابی به اهداف متعارض، مقدورات خود را برای حضور و موفقیت در عرصه رویارویی بسیج می کنند.

عرصـه رویارویی رکـن لازم دیگری در شــکل گیری فضای رقابتــی است و آن عرصه ای است که در آن رقبا برای دستیابی به اهداف خود به مبارزه می پردازند. بازار (برای فضای رقابت کسب و کار)، مسابقات ورزشی، انتخابات (برای فضای رقابت سیاست داخلی کشورها) و جنگها نمونه هایی از عرصه های رویارویی هستند. در فقدان عرصه رویارویی، قدرت رقابتی یک مفهوم انتزاعی بیش نیست.
عامل ضروری دیگر در فضای رقابتی، عامل رفع تنازع است. این عامل در چارچوب قواعد مربوطه، نتیجه رقابت را مشخص ساخته و پاداش دستیابی به هدف را متوجه طرف شایسته تر می سازد. مشتری برای محیط کسب و کار، داور در رقابتهای ورزشی و مردم در مبارزات انتخاباتی این نقش را برعهده دارند.

بدین ترتیب سازمان، رقیب و مشتری سه کنشگر اصلی عرصه کسب و کار هستند. روش استراتژی سه جانبه بر این اساس بنا شده تا با شناخت و تلفیق داده های مربوط به این سه کنشگر، مناسب ترین حوزه برای اثربخشی استراتژی را مشخص کرده و سپس با استفاده از یک روش تحلیلی، زمینه خلق استراتژی اثربخش را فراهم سازد.

استراتژی سه جانبه
استراتژی سه جانبه یک روش تحلیلی است که با یک چرخه سه مرحله ای، برنامه ریز را به سمت موفقیت آمیزترین استراتژی ممکن به پیش می برد (شکل 1). در هر دور از این چرخه، فضای فرصتهای کسب و کار تحلیل و ارزیابی می شود تا در نهایت مناسب ترین حوزه برای شکل گیری استراتژی مشخص گردد. خلق راهکار استراتژیک در این حوزه بالاترین احتمال موفقیت را به همراه دارد. هریک از این مراحل باارزیابی شناخت آغاز می شود و داده های مربوطه تنها پس از حصول اطمینان از آگاهی لازم مورد تحلیل و ارزیابی قرار می گیرد. برای معرفی این روش ابتدا، گردآوری و تحلیل داده های مربوطه به سه رکن اصلی کار یعنی مشتری و بازار، رقیب اصلی و شایستگی های کلیدی تشریح می شود، سپس اقدامات مربوط به تلفیق داده ها و ایجاد بستر خلق استراتژی اثربخش توضیح داده خواهد شد.



کارکرد استراتژی خلق مزیت رقابتی برای سازمان است. مزیت رقابتی عاملی است که سبـب ترجیح سازمان بر رقیب توسط مشتـری می شود. (3) خلق مزیت رقابتی برای سازمان همزاد با خلق ارزش برای مشتری است واین واقعیت اهمیت فوق العاده شناخت ارزش از دیدگاه مشتری را نمایان می سازد.

ارزش چیست؟ ارزش از دید مشتری عبارتست از مجموعه مطلوبیتهاییکه یک محصول (کالا و خدمات) برای او ایجاد مــــی کند، منهای کلیه هزینه هایی که در این رابطه متوجه او می شود.4
نکته مهم اینکه استراتژی برای اثربخشی باید برای مشتری ارزش بیشتری نسبت به رقیب بیافریند و مفهوم این امر، خلق مطلوبیت برتر نسبت به رقیب (استراتژی های تمایز) و یا ارائه قیمت غیرقابل رقابت (استراتژی های رهبری هزینه) است. برای خلق ارزش برای مشتری باید ابتدا مطلوبیت از دیدگاه مشتری را به درستی شناخت. مطلوبیت برای مشتری از پاسخگویی مناسب به نیازهای او برمی خیزد. این مفهوم نشان می دهد که برای دستیابی به مزیت رقابتی (برای سازمان) و ارزش (برای مشتری)، باید نیازهای اساسی مشتری را شناخت و (بهتر از رقیب) به آنها پاسخ داد.

مرحله اول این الگو، شناخت نیازهای اساسی مشتری (نسبت به محصولات سازمان) است. برای این امر ابتدا باید پرسید آیا شناخت ما از نیاز مشتری واقعی است؟ شناخت نیاز واقعی مشتری یک عامل مهم در ایجاد ارزش برای اوست. در یک بیمارستان خصوصی که علی رغم تلاش زیاد برای ارتقای کیفیت خدمات درمانی باانتقاد مشتریان اصلی همراه بود، مشخص شد آنچه مراجعان مقدم بر خدمات درمانی انتظار دارند توجه ویژه و احساس تشخص است. هدف مشتری از خرید یک ساعت گرانقیمت نیز صرفاً دانستن زمان نیست، بلکه آنان به احساس تمایزی که استفاده از یک نام تجاری برجسته ایجاد می شود نیاز دارند و اگر شرکت در ایجاد این احساس کوتاهی کند، مشتریان خود را به نفع رقیبی که می تواند این احساس را بهتر ایجاد کند، از دست خواهد داد.

شناخت نیاز یک مشتری، باید عینی و مبتنی بر واقعیت باشد. در اینگونه موارد نمی توان بر برداشتهای ذهنی و فردی (حتی افراد با سابقه و با تجربه) تکیه داشت. لازمه این کار ایجاد و فعال کردن ساز وکارهای ضروری به منظور تعامل، گردآوری داده و تحلیل آنها برای درک عمیق و صحیح از نیاز و انتظارات مشتری است. مطالعه بازار، تحلیل شکایات مشتریان، تحلیل اطلاعات مراکز فروش (POINT OF SALE) و شبکه توزیع و اقدام برای تجربه، هریک می توانند در راستای ایجاد این شناخت موثر و مفید باشند.

این فعالیتها، نه به عنوان یک کار مقطعی، بلکه به عنوان یک فرایند مستمر مورد نیاز است زیرا، رفتار بازار متاثر از سایر عوامل محیطی (فناوری، قوانین، ...) تغییـــر می یابد و هرروز ابعاد جدیدی از نیاز مشتری را متجلی می سازد.
تعدادصفحه :22