کایزن یک شیوه مدیریتی ژاپنی است که براساس دیدگاه های دکتر دمینگ و دکتر جوران(اساتید رشته مدیریت در آمریکا) شکل گرفته است و بعدها کشور ژاپن با استفاده از آن، کلید قدرتمند رقابت را بدست آورد.
پاورپوینت حسابداری کایزن
سورنا فایل
مرجع دانلود فایل ,تحقیق , پروژه , پایان نامه , فایل فلش گوشیسورنا فایل
مرجع دانلود فایل ,تحقیق , پروژه , پایان نامه , فایل فلش گوشیپاورپوینت حسابداری کایزن
اختصاصی از سورنا فایل پاورپوینت حسابداری کایزن دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .
پاورپوینت حسابداری کایزن
پاورپوینت حسابداری کایزن
مقاله کایزن ومدیریت کیفیت
اختصاصی از سورنا فایل مقاله کایزن ومدیریت کیفیت دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .
مقاله کایزن ومدیریت کیفیت
از 1986 که کتاب کایزن منتشر شد، واژة «کایزن» به عنوان یکی از مفاهیم کلیدی مدیریت مطرح و پذیرفته شد.
فرهنگ جدید لغات آکسفورد، واژه کایزن را روشی مستمر در بهبود کار، اثربخشی فردی و نظایر آن در قالب فرهنگ کار بیان می‌کند. این واژه در دستور زبان انگلیسی جایگاه خاصی دارد.
در زبان ژاپنی، کایزن یعنی بهبود مستمر، البته بهبودی که همگان اعم از مدیران و کارکنان باید به آن توجه کنند و تقریباً کم هزینه باشد. فلسفة کایزن، براین اساس بنا شده که شیوة زندگی ما اعم از کاری، اجتماعی و خانوادگی، بر تلاش در جهت بهبود مستمر تمرکز یابد. این مفهوم برای بسی اری از ژاپنیها به قدری عادی و روشن است که حتی متوجه دارا بودن و انجام آن نیستند. کایزن سهم بزرگی در موفقیت رقابتی ژاپنیها داشته است.
گرچه بهبودهای تحت عنوان کایزن کوچک به نظر میرسند ولی فرایند کایزن در بلندمدت، نتایج چشمگیر و هیجانآوری خواهد داشت. مفهوم کایزن، پاسخ به این سؤال است که چرا شرکتها در ژاپن برای مدتی طولانی، ساکن و بدون حرکت نمیمانند. تفکر مدیران، در کشورهای غربی، برای ایجاد تغییرات عمده و نوآوری در فناوری، بر این اصل استوار است که در کوتاهترین زمان، به آخرین مفاهیم مدیریت و روشهای تولید دست یابند. تأثیر نوآوری در تغییرات فناوری، چشمگیر و جالب توجه است، در حالی که فعالیتهای کایزن، در کوتاهمدت اغلب هیجانی ندارند و بیسروصدا هستند. واقعیت این است که نوآوری حرکتی سریع برای تغییر فناوری است اما نتایج ناشی از آن اغلب با مشکلاتی همراه است. فرایند کایزن بر پایه تفکر عقل سلیم استوار است و با اجرای فعالیتهایی کم هزینه، باعث پیشرفتهای خارقالعادهای می‌شود. در کایزن دستیابی به موفقیت با خطرپذیری کمتری همراه است و مدیران را متحمل هزینه‌های گزافی نمیکند.
بیشتر فعالیتهای بینظیر مدیریتی در ژاپن مانند کنترل کیفیت جامع[1]، کنترل کیفیت در سطوح شرکت[2] حلقههای کنترل کیفیت[3] و روابط کار به روش ژاپنی[4] در واژه کایزن خلاصه می‌شود. استفاده از کایزن به جای واژههایی مانند بهره‌وری، کنترل کیفیت جامع، تولید بدون عیب[5]، تولید بهنگام[6] و سیستم پیشنهادها[7]؛ تصویر واضحتری از عملکرد کارخانههای ژاپنی را نشان میدهد. کایزن مانند چتری همة این فعالیتها را پوشش میدهد. البته این فعالیتها، منحصر به مدیریت ژاپنی نیست و مدیران در هر کجای دنیا میتوانند به صورت اصول پایه آن را به کار گیرند. هر شرکتی در هر نقطه از جهان و از هر ملیتی، با برداشتن گامهای استوار و انجام فرایندهای صحیح باید کایزن را به کار برد و از آن بهره گیرد. نمودار (1-1) جز کایزن را نشان میدهد.
این مقاله به صورت ورد (docx ) می باشد و تعداد صفحات آن 95صفحه آماده پرینت می باشد
چیزی که این مقالات را متمایز کرده است آماده پرینت بودن مقالات می باشد تا خریدار از خرید خود راضی باشد
مقالات را با ورژن office2010 به بالا بازکنید
مقاله کایزن ومدیریت کیفیت
پایان نامه رشته مهندسی صنایع با عنوان اجرای پروژه کایزن عملیاتی استان آذربایجان شرقی
اختصاصی از سورنا فایل پایان نامه رشته مهندسی صنایع با عنوان اجرای پروژه کایزن عملیاتی استان آذربایجان شرقی دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .
پایان نامه رشته مهندسی صنایع با عنوان اجرای پروژه کایزن عملیاتی استان آذربایجان شرقی
پایان نامه رشته مهندسی صنایع با عنوان اجرای پروژه کایزن عملیاتی استان آذربایجان شرقی
واقعیت است که راه منحصر به فرد برای رویارویی فعال و ثمربخش با چالش‌های موجود، سامان‌دادن برنامه‌های کشور بر پایه اصول و موازین بهره‌وری است
پایان نامه رشته مهندسی صنایع با عنوان اجرای پروژه کایزن عملیاتی استان آذربایجان شرقی
دانلود مقاله هزینه یابی کایزن
اختصاصی از سورنا فایل دانلود مقاله هزینه یابی کایزن دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .
دانلود مقاله هزینه یابی کایزن
فرمت این مقاله به صورت Word و با قابلیت ویرایش میباشد
تعداد صفحات این مقاله 23 صفحه
پس از پرداخت ، میتوانید مقاله را به صورت انلاین دانلود کنید
هزینه یابی کایزن
مودا، از بین بردن آن و خلق ارزش، دیدگاه غالب امروزی، تکنیکهای مدیریت تولید و عملیات است. حذف "اتلاف" باجنبه پیشگیرانه، فنون جدیدی را پدید آورده است. در این فنون جدید از نگرش سیستمی باز استفاده می‌شود، یعنی ویژگیهای سیستم‌براساس شرایط محیطی تعدیل یا طراحی می‌شود. از جمله دگرگونیهایی که بر این اساس رخ داده، سیستمهای هزینه‌یابی است.سیستم هزینه‌یابی سنتی، دیگر کارایی ندارد و علل آن را در این مقاله بر خواهیم شمرد. پس نیاز به یک سیستم مشتری ـ مدار وحذف‌کننده "اتلاف" از هزینه‌ها از کلیه مراحل چرخه عمر محصول است. هزینه‌یابی هدفدار به خوبی این مسئولیت را برعهده گرفته‌است. در این مقاله با ویژگیها، فرایند و ارتباط سیستم هزینه‌یابی هدفدار با رویکرد راهبردی و سیستمهای باز، همچنین مهندسی‌ارزش آشنا خواهیم شد.
مقدمه
مودا اصطلاحی است که حذف مستدل آن،زیربنای "تفکر ناب" در نظریه‌های "پست مدرن"مدیریت تولید و عملیات به شمار می‌آید. این‌اصطلاح که در فارسی به "اتلاف" معادلسازی شده‌است، به هر فعالیتی اطلاق می‌شود که جاذب ومصرف‌کننده منابع است ولی هیچ ارزشی‌نمی‌آفریند [10]. فلسفه تفکر و تولید ناب این‌است:
"با کمتر و کمتر ]حذف مودا[ بیشتر و بیشتر]خلق ارزش[ را به انجام رساند و همزمان، با تامین‌درست نیاز مصرف‌کنندگان به آنها نزدیکتر ونزدیکتر شد" [10].
در خلال این چند سطر به‌اصطلاح ارزش اشاره‌کردیم، معنی "ارزش" در فرهنگ تولید ناب،عبارت است از:
"این تنها مصرف‌کننده نهایی است که می‌تواندارزش را تعریف کند و ارزش تنها زمانی دارای‌معنی و مفهوم است که در چارچوب یک‌محصول معین (کالا با خدمت و یا هردو به‌طورهمزمان) بیان شود، محصولاتی که نیازهای‌مصرف‌کننده خود را با قیمتی معین و در زمانی‌معین برآورده می‌سازد" [10].
اما باید به یاد داشته باشیم که این تولیدکننده است که ارزش را می‌آفریند و از دیدگاه مصرف‌کننده اساسا دلیل وجودی‌تولیدکننده همین است. نکته مهم این است که برای تولیدکنندگان تعریف دقیق ارزش بسیار سخت است. تولید ناب، تلاشی‌آگاهانه آغاز می‌کند تا ارزش را دقیقا تعریف کند.
این تعریف در چارچوب "محصولاتی معین"که واجد "قابلیتهای معینی" هستند و در ازای"قیمت معینی" ارائه می‌شود که حاصل برقراری‌گفتگو با مشتریانی معین است.
وقتی محصول تعریف شد مهمترین وظیفه درامر تعیین ارزش، آن است که براساس مقدار منابع‌و نیروی مورد نیاز برای ساخت محصولی که‌واجد مشخصات و قابلیتهای معینی است، هدف‌هزینه‌ای تعیین شود و این ایده اساسی رویکردجدید به مدیریت هزینه‌هاست. روشی است که در"کلاس جهانی" و به خصوص صنعت‌خودروسازی "سیستم هزینه‌یابی هدفدار" یامدیریت راهبردی هزینه نام گرفته است.
نویسندگانی چون گلدرات [5]، کاپلان [6]،آمبل و اسریکانت [9] معتقدند که سیستمهای‌موجود حسابداری و هزینه‌یابی برای تجزیه وتحلیل هزینه و مدیریت سیستمهای پیشرفته‌تولید نامناسب است، کاپلان یک گام جلوترمی‌گذارد و می‌گوید: "حسابداری سنتی تولید راتباه می‌کند"، آمبل و اسریکانت نیز نشان می‌دهندکه بحث اساسی در رویه‌های استاندارد هزینه‌یابی‌و مقیاس عملکردی است که توسط این‌سیستمهای هزینه‌یابی پشتیبانی می‌شود. این‌رویه‌ها و مقیاسها منجر به فعالیتهای غیرکارا
در سازمان (به طور عام) و در سیستم تولیدی (به طور خاص) می‌شوند و گلدرات نیز هدف
هر سیستم تولیدی را سودآوری می‌داند ومعیارهای جدیدی برای مدیریت هزینه‌ها اعمال‌می‌کند و ناکارامدی روشهای سنتی را متذکرمی‌شود.
ژاپنیها در این زمینه تلاش بیشتری از خودنشان داده‌اند و به خصوص در صنعت‌خودروسازی ژاپن رویکرد متفاوتی در مدیریت‌تولید به سیستم هزینه‌ها وجود دارد. صرفا بحث"کاهش هزینه" مطرح نیست، بلکه مفهومی بسیاروسیع مطرح است: "مدیریت هزینه در تمامی‌مراحل"
تاناکا (یکی از مدیران تویوتا) در سال 1993می‌نویسد: "مدیران در اروپا یا آمریکا، کلااطلاعات هزینه‌ای را برای تصمیم‌گیری درخصوص قیمت‌گذاری یا سرمایه‌گذاری استفاده‌می‌کنند، در حالی که در ژاپن مدیران انتظار دارندکه از اطلاعات هزینه‌یابی، برای مدیریت هزینه‌استفاده کنند." [2]. تاناکا نگرش بخردانه‌ای به‌برنامه‌ریزی هزینه در تویوتا آماده کرد. در تویوتا،این فعالیت "تلاشی است برای کاهش هزینه درمرحله طراحی". همانند سایر روشهای مدیریت‌تولید، که از ابعاد دیگری به مسائل مربوط به‌دنیای رقابتی و مشتری‌گرایی را در قالب نوین حل‌می‌کنند، رویکرد جدید به مدیریت هزینه‌ها نیز،دستاورد شرکت تویوتاست. سیستم هزینه‌یابی‌هدفدار به آن صورتی که در تویوتا اجرا می‌شود،فرایند مهندسی موشکافانه‌ای است که از مهندسی‌ارزش برای کاهش هزینه محصولات استفاده‌می‌کند. ساکاری (1989) یک مقدمه عالی را برای‌هزینه‌یابی هدفدار تهیه کرد. ماندن و هامارا(1991) توصیفی کامل و فشرده از هزینه‌یابی‌هدفدار و هزینه‌یابی کایزن پدید آوردند. ماندن درسال 1995 یک نگاه تفصیلی به این سیستم ازدیدگاه ژاپنی آماده کرد. انصاری، بل و تارگت‌کاست کرگروپ (1993) منابع جدیدی در این‌خصوص تهیه کردند. اندک اندک، یک گروه‌تحقیقاتی در این باره تاسیس شد. کوپراسلاگمولدر، تحقیقات آمریکاییها را در خصوص‌هزینه‌یابی هدفدار (TC) با در نظر گرفتن تجزیه و تحلیل ارزش (VA) فراهم کردند [2].
دو نویسنده اخیر همچنین تجربیات 7 شرکت‌ژاپنی که TC را اجرا می‌کردند تدوین کردند [3]. همه این نویسندگان، تکنیکهای مدیریت‌هزینه را در شرایط رقابتی و با دیدگاه حذف "مودا" از هزینه توسعه داده‌اند و آن را سنگ محک گامهایی دانسته‌اند که در زنجیره ارزش برای تکوین محصول، سفارش‌گرفتن و تولید برداشته می‌شود، یعنی دیدگاه"ناب".
تعریف
هزینه هر مقدار مجازی از مخارج است که یک‌واحد صنعتی می‌تواند در خصوص یک محصول‌متحمل شود به گونه‌ای که سود مورد نیاز خود را ازدست ندهد. هزینه‌یابی هدفدار یک سیستم‌هزینه‌یابی مبتنی بر بازار3 است، در صورتی که‌هدفهای هزینه‌ای با در نظر گرفتن نیازمندیهای‌مشتریان و ویژگیهای رقبا تعیین شود. با بهبودمستمر در طراحی محصول و اجرای فرایند TCقابل دستیابی می‌شود.
شکل 1 نگاهی کلی به چگونگی تعامل‌فعالیتهای درون سازمانی طراحی با بازارهای برون‌سازمانی دارد.
در شرکتهای خودروسازی نظیر کرایسلر یاتویوتا فرایند هزینه‌یابی هدفدار و استفاده از آن‌منجر به بهبود موقعیت رقابتی کارخانه شده است.این وضعیت بر اثر کاهش هزینه‌ها، کیفیت بهبودیافته و کاهش زمان معرفی به بازار حاصل شده‌است. از سایر نمونه‌های موفق TC می‌توانیم ازشرکتهای کوماتسو و کاترپیلار نام ببریم [1]. درشرکت کاترپیلار TC با فرهنگ سازمانی عجین‌شده است و از جمله توانمندیهای اصلی آن به‌شمار می‌آید. حتی در میان سازمانهایی که هنوزسیستم هزینه‌یابی هدفدار را به طور کامل پیاده نکرده‌اند، نتایج جالب توجه است. بویینگ مثال‌خوبی در این مورد است، در حالی که هنوزپیاده‌سازی سیستم به طور کامل انجام نشده است،کاهش قابل‌ملاحظه‌ای در هزینه‌های هواپیمای‌بویینگ 777 پدید آمد. استفاده از ابزارهای TCنظیر مهندسی ارزش نتایج باارزشی در پروژه‌های‌این شرکت به بار آورد (شکل 2). آنچه که‌شرکتهای آمریکایی از TC یاد گرفتند استفاده ازمفهوم "ارزش" و مهندسی ارزش در کالبدی‌ارزش‌بخش‌تر بود که سیستم کاهش هزینه پویا وبرنامه‌ریزی سود را نیز دربرمی‌گرفت. در حقیقتTC، وارد نمودن تلقی "ناب" به مفاهیم موجود درتجزیه و تحلیل ارزش بود و معاصر با الگوهای‌نوین مدیریت تولید. جالب توجه است که بدانیم‌امروز بیش از 80% صنایع در ژاپن از این سیستم‌یکپارچه استفاده می‌کنند، نامهای درخشانی چون‌تویوتا، نیسان، سونی، ماتسوشیتا، نیپون دنسو،کانن و ان ای سی.
ضرورتهای هزینه‌یابی هدفدار
چرا امروز تا این اندازه دامنه استفاده از هزینه‌یابی‌هدفدار گسترش یافته است؟ جواب این پرسش‌ریشه در ماهیت محیط صنعتی معاصر دارد. کسب‌و کار امروز با رقابت در سطح جهان رو به رواست. جهانی که تغییرات پرشتاب را تجربه می‌کندو دارای قواعد مخصوص به خود است. دستیابی به کیفیت از طریق پیشرو بودن در فناوری، یک‌راهبرد سنتی است که اکنون دیگر در دنیای رقابت‌ناتوان است. به عنوان مثال اکثر شرکتهایی که درصنایع الکترونیک امریکا فعالیت می‌کنند آهنگ‌بازگشت سرمایه مورد انتظار خود را کسب‌نمی‌کنند.
اکنون تفاوت کیفیت بین رقبا کاهش یافته‌است و تمایز تنها براساس کیفیت دشوار است،آنگونه که دمینگ اعتقاد دارد: افزایش کیفیت بایدمنجر به کاهش هزینه‌ها شود; شرکت تویوتا این‌موضوع را به خوبی دریافته است:
"کم‌هزینه‌ترین تولیدکنندگان باکیفیت‌ترین‌محصولات، به بهترین شکل ممکن از پس رکودفعلی برخواهند آمد. آنها برخورداری از رشد وسودآوری خود را مجددا آغاز می‌کنند. بعضی‌هرگز متوقف نمی‌شوند... هزینه‌ها، مخصوصاعوامل بسیار قطعی و مسلمی هستند، اما تفاوت‌بزرگ باقیمانده بین آنها، ساختار هزینه‌هاست...مدیریت هزینه از دهه 90 وارد صنعت‌خودروسازی شده است، در حالی که QC دردهه 70 و 80 به این صنعت وارد شد."
گزارش شرکت تویوتا [2]
آنچه اهمیت دارد رهبری بازار در سه بعد کیفیت،هزینه و زمان است که به آن مثلث راهبردی گفته‌می‌شود (شکل 3). بهترین مثال شرکت اینتل‌است. علت موفقیت این شرکت رهبری سه بعدی‌بازار CPU بود. اینتل هزینه‌های خود را کاهش‌می‌داد و همزمان با آن، اولین ارائه‌کننده تراشه‌های‌جدید با بهترین کیفیت بود.
ویژگیهای دنیای جدید کسب و کار به شرح زیراست:
• رقابت: قیمتها در طول زمان توسط بسیاری ازصنایع اصلی کاهش می‌یابد و رقبای جدید باهزینه‌های کمتر وارد بازار می‌شوند.
• تغییرات سریع: به دلیل رواج فناوری و دانش‌فنی، شتاب تغییرات افزایش می‌یابد. بازارهای‌قبلی مورد تهاجم قرار می‌گیرند، بازارهای‌جدیدی باز می‌شوند و محصولات جدیدی هرروز طراحی یا تولید می‌شوند.
• اشتباهات و تاخیرهای غیرقابل بخشش: به‌دلیل عمر کوتاهتر محصول، سرعت ارائه‌محصولات جدید افزایش یافته است، و به‌همین خاطر، مدت زمان پاسخگویی در برابرتغییرات و یا فرصت اشتباه‌کردن در محیط بازارنزدیک به صفر است. استفاده از برنامه‌ریزی‌هزینه و سود و توسعه محصول جدید برای‌مدیریت چرخه‌های کوتاهتر عمر محصول‌اجتناب‌ناپذیر است
• متقاضیان خبره: مشتریان خبره، در جستجوی‌محصولاتی با کیفیت بهتر، مزایای بیشتر و باقیمت متناسب هستند.
کاهش کیفیت یا افزایش قیمت، یک راهبردبلندمدت مناسب نیست. سوال اینجاست که‌چگونه شرکتها به این ویژگیهای محیطی، قبل‌از اینکه بر آنها تاثیر بگذارند، واکنش نشان‌می‌دهند. این همان نگرش پیشگیرانه است که‌جایگزین سیاست انفعالی "به دنبال حادثه"شده است. برای پاسخ دادن به این شرایط، نیازبه فرایندهایی است که شامل موارد زیر است:
• پیش‌بینی: جلوگیری از مشکلات قبل از وقوع.
• بهبود مستمر: بهبود مستمر کلیه عملیات و نه‌فقط جستجو برای تعادلهای موقتی (مسکن)
• تمرکز برون‌سازمانی: توجه شدید به نیازهای‌مشتریان و تهدیدهای رقبا هدایت‌کننده سازمان است. دانستن راهبردهای رقبا و عرضه‌محصولات آنها، بر کلیه برنامه‌های سود ومحصول تاثیر می‌گذارد.
• نگرش سیستمی: توجه کامل به همه اجزا، چه‌برون‌سازمانی و چه درون‌سازمانی، مشکلات‌را هم به صورت تدریجی و هم کل‌گرا حل‌می‌کند. از دیدگاه درون‌سازمانی، به توسعه‌کارکردهای مشترک4 می‌پردازد و از دیدگاه‌برون‌سازمانی ارتباطات بلندمدت باتامین‌کنندگان به وجود می‌آورد. به عبارت دیگر"سازمانی با قلمرو وسیع" برپا می‌کند و تمامی‌حلقه‌های زنجیره تامین در نظر گرفته می‌شود.
سوال اساسی را در اینجا مطرح می‌کنیم; باتوجه به این شرایط و فرایندهای پاسخگوی آن،در جستجوی شرایط ناب است آیا رویکرد سنتی‌برنامه‌ریزی سود و مدیریت هزینه توانایی انجام‌این فعالیتها را دارد؟ جواب منفی است.سیستمهای هزینه‌یابی سنتی برای محیطهای آرام‌طراحی شده‌اند. برای محصولاتی با طول عمرطولانی مفید هستند. فرایند هزینه‌یابی هدفدار(TC) مناسب شرایط امروز است. این فرایند،هنگامی که درست طراحی و اجرا شود، هر سه‌جزء مثلث راهبردی کیفیت، هزینه و زمان را کامل‌می‌کند. این سیستم برنامه‌ریزی سود و کاهش‌هزینه‌ها، قبل از اینکه هزینه کند آن را کنترل‌می‌کند.
هزینه‌یابی هدفدار: مفاهیم و اصول کلیدی
ایده اساسی سیستم هزینه‌یابی هدفدار (TCS)،نسبتا ساده و سرراست است. هزینه، مخارج‌مجازی محصول است که آهنگ بازگشت سرمایه‌مورد نیاز را حاصل می‌کند. اگرچه فرایند آن،پیچیده و چندبعدی است. فرایند هزینه‌یابی‌هدفدار را به این صورت تعریف می‌کنیم:
سیستمی از برنامه‌ریزی سود و مدیریت‌هزینه است که به وسیله قیمت هدایت می‌شود،توجه شدیدی به مشتری دارد و متمرکز برطراحی و فرایندهای مشترک است.
هزینه‌یابی هدفدار، مدیریت هزینه را از اولین‌مراحل تکوین محصول جدید آغاز می‌کند و آن رادر سراسر چرخه عمر محصول به کمک مشارکت‌در کل زنجیره ارزش به کار می‌برد. هدف TC،اطمینان از کسب سود، همزمان با برنامه‌ریزی‌هزینه و سود است. در تعاریفی که تاکنون ارائه‌دادیم، 6 ایده یا اصل اساسی است که چارچوبی‌مفهومی را برای این سیستم فراهم می‌کند. اصول‌کلیدی به شرح زیر هستند [1].
فرمت این مقاله به صورت Word و با قابلیت ویرایش میباشد
تعداد صفحات این مقاله 23صفحه
پس از پرداخت ، میتوانید مقاله را به صورت انلاین دانلود کنید
دانلود مقاله هزینه یابی کایزن
بهبود مستمر با استفاده از تکنیک شرقی کایزن
اختصاصی از سورنا فایل بهبود مستمر با استفاده از تکنیک شرقی کایزن دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .
بهبود مستمر با استفاده از تکنیک شرقی کایزن
کتاب حاضر به تشریح عملیاتی می پردازد که اجرای موفقیت آمیز کایزن و نوآوری را در سازمان نشان داده ودر صورت استمرار این عملیات در جهت دستیابی به تعالی سازمانی این موفقیت را تضمین می کند . این الگو با هدف بهبود بهره وری،مدیریت انرژی،کاهش هزینه ها از طریق حذف ضایعات و فعالیتهای فاقد ارزش افزوده اجرا شده است.
بهبود مستمر با استفاده از تکنیک شرقی کایزن