چکیده
در این مقاله ضمن اشاره به تفاوت ویژگیهای شرکتهای مقیاس متوسط، با شرکتهای کوچک و بزرگ، در انتخاب رویکرد مناسب برای تدوین و اجرای استراتژیها و مروری بر دلایل شکست استراتژیها و توجه به نقش روش کارت امتیازی متوازن در همسو‌سازی هدفهای سازمانی، همچنین توجه به نقش فرایندهای داخلی سازمانها در تحقق خواست مشتریان و در نهایت افزایش سوددهی؛ الگوی کاربردی مدیریت استراتژیک برای بنگاه‌های مقیاس متوسط، که در شرکت سوپرپایپ اینترناشنال طراحی، پیاده‌سازی و اجرا شده تبیین می‌گردد. در این الگو، فاکتورهای کلیدی موفقیت سازمان، هدفهای فرایندی هستند که محرک هدفهایی در منظر زیرساختها بوده و تحقق هدفهای مورد نظر مشتریان و در نهایت، هدفهای مالی سازمان را سبب می‌شوند. مجموعه این هدفها در قالب یک نقشه استراتژی، سازمان را در جهت تحقق هدفهای استراتژیک خواهند برد.
مقدمه
اغلب سازمانهای کوچک ایرانی در برنامه‌ریزی استراتژیک دچار مشکل هستند، چرا که به جای اتخاذ شیوه‌ها و رویه‌های متناسب با این سازمانها، خود را درگیر مفاهیم و مصادیق برنامه‌ریزی استراتژیک در مقیاس کلان می‌کنند. سازمانهای کوچک بر پایه مهارت و سازمان غیر رسمی خود بنا شده اند و زیر ساخت لازم برای پیاده سازی گام به گام فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک تجویزی را ندارند. این سازمانها بهتر می‌توانند از رویکردهای توصیفی و شیوه‌های ارگانیکی بهره ببرند. اما در سازمانهای بزرگ، ارتباطات رسمی حاکم بوده، افراد در بخشهای مختلف، از کار یکدیگر چندان مطلع نیستند، بنابراین رویکردهای تجویزی و شیوه‌های مکانیکی با جلب مشارکت افراد، نتایج مطلوبتری برای این سازمانها در بر دارند. اگرچه ممکن است تصور شود که سازمانهای با مقیاس متوسط در یک طیف بینا بینی، می‌توانند از هر دو شیوه استفاده کنند؛ ولی در عمل با هر دو رویکرد مشکل دارند. از طرفی آنقدر بزرگ نیستند که مناسب باشد در یک رویکرد تجویزی وسلسله مراتبی به تدوین و اجرای استراتژیها بپردازند و از طرف دیگر آنقدر هم کوچک و انعطاف پذیر نیستند تا بتوانند تنها با استفاده از رویکردهای توصیفی و مبتنی بر ابتکار مدیریت ارشد، استراتژیهای خود را تعریف و اجرا کنند.
با بزرگ شدن شرکت سوپر پایپ و قرار گرفتن در جایگاهی مستحکم در بازار و تعدد پارامترهای موثر و گسترش حوزه‌های درگیری و تمایل به توسعه نظام‌مند در افق بلند مدت، به نظر می‌رسید که استراتژیها و ابتکارهای منتج از رویکردهای صرفاً توصیفی، کارایی گذشته را نداشته و لازم است با تحلیل نظام‌مند فرصتها و تهدیدها از یک سو و قوتها و ضعفها از سوی دیگر و برنامه‌ریزی استراتژیک و انتقال آن در سطوح سازمانی، به بهره‌برداری کامل از شایستگی‌های خلق شده شرکت پرداخت. اما این پرسش وجود داشت که با توجه به محیط پویای امروزی و تغییر پیوسته فاکتورهای رقابتی و عدم وجود زیر ساختهای مطمئن برای جذب اطلاعات بویژه اطلاعات کمی از بازار و رقبا در درون و برون شرکت و غیر اقتصادی بودن تجهیز شرکت به این زیرساختها در حال حاضر، چگونه می‌توان به خروجیهای برنامه‌ریزی استراتژیک با رویکرد تجویزی اطمینان یافت و بر آن اساس شرکت را به پیش برد و در بلند مدت متضرر نشد. بنابراین مسئله اینگونه تعریف شد که شرکت در قالب چه الگویی می‌تواند برنامه‌های آتی خود را در راستای هدفهای مشخص تدوین کرده و در ضمن از انعطاف لازم برای تغییر و یا اصلاح برنامه‌ها و حتی هدفها برخوردار باشد؟
مروری بر ادبیات علمی
مطالعه ادبیات مدیریت استراتژیک و بررسیهای انجام شده در مورد دلایل عدم توفیق برنامه‌های استراتژیک در دهه هشتاد میلادی و کم اهمیت شدن و عدم اثربخشی آن نشان می‌دهد که یا استراتژیهای اثربخشی تدوین نشده، یا استراتژیهای اثربخش، به درستی پیاده‌سازی و اجرا نشده‌اند.
بسیاری از استراتژیهای ناموفق، زاییده فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک بودند که پیشگامانی مانند: اندروز؛ چندلر و انسوف در قالب رویکرد تجویزی، پرچم‌داران آن به شمار می‌روند. ایشان استراتژیها را حاصل یک فرایند تحلیلی و قاعده‌مند می‌دانند. درون مایه اصلی این رویکرد، جفت و جور کردن عوامل درونی (نقاط قوت، نقاط ضعف) و عوامل بیرونی(فرصتها و تهدیدها) به منظور بهره‌مندی از منافع نهفته در فرصتها (یا دوری از زیانهای نهفته در تهدیدها) است (غفاریان و کیانی، 1380). از آنجا که استراتژیهای حاصله از این رویکرد برای محیطهای به نسبت پایدار مناسب بودند، با وقوع تحولات در ساختار اقتصادی جهان و تغییر سریع عوامل تکنولوژیک در دهه ????، استراتژیها با شکست مواجه شدند.
در دهه ???? با طرح نظریاتی متفاوت توسط نظریه پردازانی، مانند: هنری مینتزبرگ، رویکرد تجویزی در تدوین استراتژی مورد پرسش قرار گرفت و رویکرد توصیفی در خلق استراتژی، ظهور کرد. رویکرد توصیفی بر این مبنا است که یک استراتژی بدیع، خلاق و اثربخش، الزاماً از روشهای قاعده مند حاصل نمی‌شود. هنری مینتزبرگ استراتژی اثربخش را پدیده‌ای خود جوش می‌داند و عمیقاً بر این نکته، که فرایندها نمی‌توانند استراتژی تولید کنند تاکید دارد (Mintzberg, Quim, 1999) درحالی که در شیوه‌های متعارف برنامه‌ریزی استراتژیک، فرایندها غالب هستند. در چارچوب نظریات مینتزبرگ، استراتژی اثربخش یک پدیده خلاقانه است که انسانها سازنده آن هستند و نه فرایندهای برنامه‌ریزی و برای این امر می‌بایستی به جای برنامه‌ریزی به توسعه تفکر استراتژیک پرداخت (غفاریان و دیگران، 1383) . در رویکرد تفکر استراتژیک باید قواعد خلق ارزش برای بازار و مشتری را فهمید و آنها را برای پاسخگویی به بازار به کار گرفت. نورتون و کاپلان در کتاب نقشه استراتژی، ارزشهای قابل ارائه به مشتریان را در سه دسته: تصویر، روابط، و ویژگیهای محصول/ خدمت قرار داده و به هشت مورد: قیمت، کیفیت، دسترسی، انتخاب، کاربرد، خدمت، شراکت، و نام تجاری ریز می‌کنند. وقتی شرکتی مشتریان هدفش را شناسایی کند، می‌تواند هدفهای استراتژیک خود را در راستای ایجاد ارزش برای مشتریان تعیین کرده، استراتژیهای خود را به منظور تحقق هدفهای استراتژیک، که همراستا با ارزشهای مورد نظر مشتریان است،
تعداد صفحه :6
دانلود مقاله الگوی کاربردی مدیریت استراتژیک
