چکیده :
اگر یکنفر بخواهد «کلاس جهانی» در تولید را در قالب ترکیب بهینه ای از ویژگیها تعریف کند، توضیح آن مشکل خواهد بود این به علت وجود راه حل های فراوان برای چالش های استراتژیکی که تولید کنندگان با آن روبرو هستند و همچنین وجود رویکرد و تکنولوژی های جدیدی است که هر روزه معرفی می شوند. البته بسیاری از «بهترین روشها» وجود دارد که ناظران آنرا به کلاس جهانی منتسب می کنند؛ ولی در خیلی از موارد این نمونه ها خاص شرکتها یا صنایع اند. ویژگیهای سیستم تولید شرکت هرآنچه که باشد، این بررسی با استفاده از مدلی مبتنی بر ارزش اقتصادی ارزیابی می کند که آیا سیستم تولید یک شرکت به طور قطع در کلاس جهانی قرار دارد یا خیر، در اینجا به این علت از این استاندارد استفاده شده که استراتژی تولید یک شرکت برای آنکه در سطح جهانی باشد باید نرخی بالاتر از نرخ بازار و صنعت در رسیدن به ایجاد ارزش اقتصادی داشته باشد. به همین منوال از آنجائیکه ارزش بازار تابعی از ارزش اقتصادی است، شرکتی که قادر باشد به طور مستمر نرخ ایجاد ارزش خود در صنعت و بازار را در سطح بالایی حفظ کند، باید در انتظار این باشد که پاسخگوی نیاز سرمایه گذاری کل بازار باشد. اینک در جایی قرار داریم که می توان آنرا «عصر ارزش اقتصادی» تعریف کرد و ارزش اقنصادی، معیاری است که هر استراتژی باید با آن سنجیده شود.
شون برگر[1] در 1986 در نوشته ای استدلال کرد که اگر یک نظرسنجی در مورد اسامی بیست شرکت برتر تولیدی در جهان انجام شود، احتمالاً اکثر آنها، شرکت های ژاپنی خواهند بود. اگرچه نکتة اصلی این است که شرکتهای ژاپنی چگونه کار کردند که باعث چنین تحول شگرفی در توانایی شان در تولید دامنه وسیعی از محصولات با ارزش افزوده بالا و کیفیت مطلوب شد. بر اساس شواهد بدست آمده نکته ای که بسیار واضح است این است که موفقیت های ژاپنی ها نتیجة فرهنگشان نبوده، بلکه محصول جنبی روش متفاوت مفهوم سازی فرایند تولید و تحقق استراتژی تولید می‌باشد. با اینکه رویکرد ژاپنی ها متمایز بود، ولی درک، آموزش و تعلیم آن مشکل نبود. در حقیقت عاملی که آنها را با هم متحد می کرد سادگی در طرح محصولات، سیستم ها و فرایند تولید آنها، سرمایه گذاری قابل توجه برای توسعه سرمایه انسانی، استفاده گزینشی از تکنولوژی و تعهد تخطی ناپذیر در کیفیت برتر بود.
در حالیکه ژاپنی ها هنوز به خاطر نیروی تولید خود مورد احترام می باشند، احتمالاً نمی خواهند همانطور که دیگران از آنان می آموزند، آنان از دیگران بیاموزند. برای مثال، شرکت تویوتا[2] که در خیلی از زمینه ها به عنوان استانداری برای قضاوت در مورد تولید کنندگان تلقی می گردد، به دیگران که در زمینه تولید جهانی موفقیتهای زیادی کسب کرده اند آموزش می دهد. در صورتیکه سطح کیفیت اخیر جی.دی.پاور[3] را به عنوان شاخص در نظر بگیریم، این تویوتا و سایر خودروسازان ژاپنی هستند، که هم اکنون دارای یک خلاء کیفی هستند، که باید آنرا برطرف کنند. در میان 30 مورد اتومبیل فروش رفته عمده در سال 1998، سه مورد اول از لحاظ کیفیت کلی تولیدات فورد[4] بودند در حالیکه تویوتا و هوندا[5] در رتبة پائینی قرار داشتند و سایر تولیدکنندگان ژاپنی حتی از آنها هم پایینتر بودند. البته، سطح جی. دی پاور را به ندرت می توان به عنوان شاخصی تلقی کرد که بر مبنای آن دیگر ژاپنی ها در تولید برتری ندارند. بیش از هر چیز، این نتایج، علامت گستره ای می باشد که بقیة جهان خود را با آن وفق داده و در بعضی موارد مثل قطعات نیمه رسانا و تجهیزات تولید تراشه[6]ژاپنی‌ها را در ردیف برترین تولید کنندگان جهانی قرار داده است.
شون برگر با بررسی تولید کلاس جهانی در سال 1986، به تغییراتی می پردازد که در زمینة کیفیت عالی تولید صورت گرفته است نامبرده دهة 1970 و اوایل دهة 1980 را به عنوان دهة ژاپنی ها نامگذاری می کند، اواخر دهة 1980 تا حدود 1995 را به عنوان دهة آمریکا نام می برد و زمانی را که اینک در آن به سر می بریم «دهة جهانی» نام می‌نهد. جدول 1 نشان دهنده «اعصار» تولید از دید شون برگر می باشد که مشخص کننده ویژگیهای استراتژیک هر کدام نیز هست. با استفاده از ارزیابی شون برگر به عنوان نقطة عطف، این تحقیق مشخص می کند که چه چیزهایی لازم است تا یک شرکت بتواند در قرن 21 دارای استراتژی تولید در کلاس جهانی باشد و چگونه این کار را انجام دهد و با توجه به توجیه محصول- بازار شرکت، مدیریت چگونه باید آن استراتژی را مورد ارزیابی قرار دهد.
بررسی نوشته ها
در نوشته های مربوط به تولید در کلاس جهانی مطالب مربوط به بهترین روشها هم مفصل است و هم متنوع. خوشبختانه، این حقیقت که حفظ اسرار تولید شرکتها و صنایع بسیار مشکل شده و به محض اینکه اثربخشی یک استراتژی یا عمل ثابت می شود، استفادة وسیعی از آن صورت گرفته و به سرعت مورد اقتباس قرار می گیرد باعث شده که خلاصه کردن جدیدترین اندیشه ها در این زمینه بسیار آسانتر شود. تغییراتی که رخ می دهد بیشتر حاشیه ای و برای مواجهه با نوآوری است. مضاف بر این، نوشته ها در زمینة عباراتی که معمولاً برای توضیح روشهای مشابه اصلی بکار می‌رود مقداری زائد است، مثل عبارتهای «طراحی برای تولید» و «طراحی و مهندسی همزمان».
در واقع، عبارت «تولید در کلاس جهانی» در طی دهة 1980 رایج شد، که تا حدی ناشی از اثر روشهای ژاپنی در تولید بود.
یکی از جدیدترین بررسی ها در زمینة آنچه که باعث تولید در کلاس جهانی می شود، ادامة تحقیقات شون برگر در مورد کاربردهای «دروس سادگی»[1]بود. همچنین میلر وولمن[2] توسعة عملکرد تولید از طریق تسهیل را عنوان کردند، آنها یک رویکرد مستقل را ارائه کردند که هزینه های سربار کارخانه را از طریق حذف معاملات غیر ضروری و ثبات فزایندة عملیات کاهش می دهد و از استفادة گزینشی از اتوماسیون و تلفیق سیستمها استفاده می کند. دراکر[3] در 1990 اظهار داشت که «تشریح یک کارخانه چیزی بیشتر از بحثهای تئوریک است. آن، نتایج عملی فوری در طراحی کارخانه و اندازة آن، فعالیتهایی که باید در یک مجموعه تولید گردهم آیند و حتی بر میزان و زمینة سرمایه گذاری در پی خواهد داشت. دراکر معتقد است که کارخانة «پست مدرن» مکانیکی نخواهد بود بلکه مفهومی است مبتنی بر اصول کنترل کیفیت آماری، حسابداری تولید جدید (اقتصاد تولید)، تولید انعطاف پذیر و رویکرد «طراحی سیستمها» در ایجاد یک زنجیرة تأمین یکپارچه و فرایند تولید.
اگرچه به نظر می رسد که دیگر اینگونه نباشد، اما تولید انعطاف پذیر به طور سنتی در بین تولید کنندگان ژاپنی نسبت به امریکاییها و اروپاییها از اهمیت استراتژیک بیشتری برخوردار بوده است. استوارت[4](1992) به این نتیجه رسید که در حالیکه دوام، انطباق با ویژگیها و تحویل به موقع توسط تولید کنندگان ژاپنی مورد توجه قرار گرفته ولی کارخانجات انعطاف پذیر، ویژگیهای بیشتر و بهتر محصول، مشتری مداری و معرفی سریع محصولات جدید اینگونه نبوده است.
دایر[5](1994) بیان می کند که مدیران باید به رقابت به عنوان موضوعی فراتر از شرکتهای منفرد نگاه کنند که «زنجیرة ارزش» را در بر می گیرد، و یک شبکة تولید نسبتاً یکپارچه و انعطاف پذیری است که سرمایة عرضه کننده را به تولید کننده اختصاص می دهد و «نهایتاً همواره از یک شبکة تولید غیر منسجم پیشی می گیرد». مجاورت در تخصیص سرمایه های عرضه کننده، عاملی حیاتی است از آنجائیکه شرکتهای آمریکایی ارزش این سرمایه ها را برای هر دو طرف نادیده گرفته اند، به طور سنتی پائین تر از سطح مطلوب در استفاده از آنها قرار گرفته اند و در برخی از صنایع حالت «دنباله رو» دارند.
حرکت از سطوح بالای یکپارچگی عمودی به سمت یک سیستم تولید «واقعی» بیشتر یک فرایند تکاملی بوده است. امروزه جهان تولید در یک پیوستار از سیستم های یکپارچه عمودی تا شرکتهای واقعی شناخته می شود. شرکتهایی مثل جی ام[6] در انتهای عمودی این پیوستار هستند که سعی می کنند به شرکتهایی مثل دل و سارالی[7] که در انتهای دیگر هستند بپیوندند. در مورد شرکتهای واقعی تر، منبع گزینی جهانی بصورت واقعیتی درآمده که اکثریت باید با مشکلات مربوط به آن سازگار شوند.(کاس و آکیلانو 1994). به عنوان بخشی از سیستم های جهانی تولید در حال توسعه، محل قرارگیری (استقرار) تبدیل به مسئله استراتژیک جدیدی شده است(کوهن ولی 1989). کشور، ویژگیهای تکنولوژی و خصوصیات محصول باید به شکلی با ایجاد ترکیب بهینه ای از فعالیتهای ارزش زا تعدیل شوند. برای مثال، امروزه تغییرات مورد انتظار در نرخ برابری ارز برای شرکتهایی که دارای استراتژی تولید جهانی هستند بسیار اهمیت دارد. زیرا شاید بتوان از موقعیتهای معاملاتی جلوگیری کرد. اما در مورد موقعیتهای اقتصادی اینگونه نیست. کلید کاهش قرار گرفتن در معرض موقعیت های اقتصادی این است که دارایی های شرکت در میان مناطق جغرافیایی متنوع که دارای ثبات اقتصادی هستند تقسیم شود به طوری که جریان نقدینگی بلند مدت مؤسسه مختل نشود. بلک‌اند دکر[8]از شرکتهای معدود چند ملیتی است که اتکای خود را بر تنوع کار در مناطق مختلف جهان قرار داده تا جایی که این روش به عنوان بخشی از استراتژی آن درآمده است. «کلید استراتژی بلک اند دکر منبع گزینی انعطاف پذیر است.» در واکنش به تغییرات ارز خارجی، بلک اند دکر می تواند تولید را از محلی به محل دیگر منتقل کند تا بر قیمت رقابتی اثر بگذارد. در این شرکت، توانایی انتقال تولید در واکنش به تغییرات نرخ برابری ارز، از مزیتهای مهم رقابتی به شمار می رود.
یکی دیگر از روشهای استقرار که معمولاً در تولید در کلاس جهانی مطرح می شود، مجاورت با آن دسته از عرضه کنندگان یا صنایع مربوطه است که از نظر بین المللی رقیب محسوب می شوند. نتیجة این کار این است که «مرکز عالی» ایجاد می شود که مبنایی برای موفقیت در تولید تعداد زیادی از شرکتها و کارخانجات است. (پورتر 1990) با تکوین چنین مراکزی، صنایعی نظیر صنایع خودروسازی جهانی، فولادهای ویژه، صنایع اجزاء متنوع کامپیوتر و نیمه رساناها، صنایع نرم افزار، بیوتکنولوژی و داروسازی تغییر شکل یافته اند.
تصمیمات استراتژیک در رابطه با اندازه بهینه، تعداد، شکل و طراحی کارخانجات نیز به صورت قابل توجهی تحت تأثیر تغییرات تکنولوژیکی تولید قرار گرفته اند. سه مورد استراتژیک دارای اهمیت خاصی می باشند:
1- اثر تکنولوژی بر ساختار هزینه شرکت 2- اثر آن بر مقیاس حداقل کارآیی و 3- اثر آن بر انعطاف پذیری و مسئولیت پذیری. امروزه در مقایسه با گذشته ارزش بیشتری از طریق دانش، تکنولوژی و سرمایه بدست می آید که این افزایش ارزش نتیجة تغییر قابل توجه ساختار هزینة شرکتهاست. هزینه های ثابت موجب عدم تناسب زیادی در هزینة نهایی در بین صنایع مختلف شده است. این هزینه های ثابت بالا، به نوبة خود مفهوم «مقیاس حداقل کارایی» را برای شرکتها مجدداً تعریف می کنند.(هیل و جونز 1995) و همانطور که قبلاً گفته شد، دیگران با بکارگیری تکنولوژی تولید انعطاف پذیر، موضوع مقیاس حداقل کارایی فزاینده را مورد توجه قرار می دهند. این تکنولوژی به شرکتها امکان می دهد که با استفاده از یک سیستم تولید بلند مدت و لاینقطع، محصولات متنوعتری را با هزینة واحد مشابهی تولید کننده چند نمونه از صرفه جویی های که می توان از طریق توسعة تکنولوژی تولید به آن رسید عبارتند از 1- کاهش زمان راه اندازی تجهیزات پیچیده 2- افزایش استفاده از ماشین آلات با برنامه ریزی بهتر و 3- بهبود کنترل کیفیت در همة مراحل فرایند تولید (نمتز و فرای 1998). به علاوه، بسیاری شرکتها در حال حاضر چه از لحاظ طرح کارخانه و چه از لحاظ تجهیزات، خود را استاندارد می کنند. این کار به طور قابل توجهی هزینه های طراحی معماری را کاهش می دهد که این برای صرفه جویی در خرید تجهیزات، آموزش، عیب یابی، نگهداری و تعمیرات مناسب است. در حقیقت چهار کارخانه مونتاژ جدید جی. ام در چین، آرژانتین، لهستان و تایلند قرار دارند و در زمینة طراحی، تجهیزات و تکنولوژی به کار رفته واقعاً منحصر به فرد هستند.(وال استریت ژورنال 1971)
استراتژی مورد استفاده جی. ام در این چهار کارخانه منحصر به فرد، در اندیشیدن در مورد استفاده از تکنولوژی روز در کشورهای در حال توسعه اهمیت دارد. کشورهای پیشرفته که وارد بازار کشورهای جهان سوم می شوند از طراحی کارخانه های «چندگانه» و «تکنولوژی متناسب» استفاده می کنند که بسته به ویژگیهای اقتصادی، اجتماعی فرهنگی و سیاسی کشور می تواند از حالت پیشرفته تا مقدماتی در نوسان باشد. این چهار شرکت جدید جی. ام توسط مهندسان آلمانی و برزیلی طراحی شده اند، که وظیفه آنها کپی برداری از کارخانه مونتاژ آلمان، کاراترین و پیشرفته ترین کارخانه در زمینه تکنولوژی، بود. اگرچه هزینه آموزشی کارگران بی مهارت بالا بود، کارخانجات استاندارد شده جدید که در مقابل هر 1 میلیارد دلار فقط 350 میلیون خرج کردند که نرخ قابل قبولی برای یک کارخانه جدید در هر اندازه ای می باشد. نیاز به گفتن نیست، که این تفاوت می تواند در زمینة آموزش و درک بهتر استراتژی جی. ام سرمایه گذاری شود. و تا زمانی که سایر کشورهای چند ملیتی مدتهای مدید از طراحی های مشابهی در محلهای متعدد استفاده می کنند هیچکس از استراتژی ساخت و طراحی «چند بخشی» استفاده نمی کند، ولی انتظار می رود که به زودی آنان نیز به چنین کاری روی آورند.
و...
NikoFile
