طراحی و برنامه ریزی منابع و امکانات ساخت و تولید

اختصاصی از سورنا فایل طراحی و برنامه ریزی منابع و امکانات ساخت و تولید دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

طراحی و برنامه ریزی منابع و امکانات ساخت و تولید

طراحی و برنامه ریزی منابع و امکانات ساخت و تولید (MRPII) را می توان بعنوان روشی برای طراحی و برنامه ریزی مدیریتی، اجرا و کنترل فعالیت تولیدی تعریف کرد.

MRPII توسط شرکتهای تولید کننده ابداع و اختراع شد اما در اکثر صنایع غیر تولیدی نظیر صنایع خدماتی و توزیع کننده نیز عمومیت یافته است.

MRPII در یک حلقه بسته یا حلقه ای دارای فیدبک (پسفورد) بصورت یکپارچه درآمده و در پیش بینی تقاضا، برنامه ریزی تولید و زمانبندی تولید و کنترل فعالیت تولیدی بکار گرفته می شود.

MRPII فلسفه ای برای طراحی و برنامه ریزی قانونی و رسمی است که یک چهارچوب کاری برای یکپارچه سازی و بکارگیری جزئیات مدیریتی را در این کتاب ارائه کرده است.

MRPII شامل یکپارچه سازی داده های ورودی زیاد توسط محاسبات طراحی و برنامه ریزی ظرفیت برای خروجیهای مختلف اطلاعاتی است.

اکثر شرکتها از نرم افزار MRPII با هدف و کاربرد ویژه استفاده می کنند که می تواند نیازهای اطلاعاتی مربوط به اقدامات و کاربردهایی نظیر خرید، محاسبه و حسابداری، لیست حقوق، توزیع و تجارت و فروش و مهندسی را برآورده کند.

بسیاری از کاربران MRPII نیازمند یک سیاست جامع و کامل پیشرفت و تکامل توسط مدیریت هستند. برخی از کاربران دریافته اند که MRP برای ما و مطابق میل ما کار نمی کند و معمولاً وقتی بکار گرفته می شود که شرکت دارای سیستم های مدیریتی پیشرفته و کامل برای سیستم اطلاعات مدیریت کامپیوتری نیست.

پیشرفت و تکامل MRP    

طراحی منابع ساخت و تولید که بخشی از طراحی و برنامه ریزی امکانات و تجهیزات است، در اوایل دهه 1960 برای اعمال و بکارگیری تکنولوژی کامپیوتری الکترونیکی در مدیریت ساخت و تولید بکار گرفته شد.

برخلاف تجربه در بکارگیری آن در حسابداری و روشهای دستی از آن در مدیریت ساخت و تولید کامپیوتری استفاده می شود و بعنوان روشهای غیر متداول ad hoc در بسیاری از شرکتها بکار گرفته می شود.  

پیشرفت و تکامل اولیه MRP

در ابتدا «پردازش صورتحساب مواد» نام داشته و نرم افزار BOMP تکمیل شده است. سازندگان تجهیزات ظهور عکس،‌ سازندگان محصولات دارای پیچیدگی بالا بودند.

این محصولات دارای هزاران قطعه هستند که برخی اصلی و برخی فرعی هستند. این محصولات دارای چندین مرحله ساخت و تولید هستند که دارای چندین سطح و مرحله تولیدی هستند.

تنوع زیاد این قطعات و اجزا سبب شده است که گزینه ها و موارد زیادی را در این فهرست قرار دهند.افرادی که مسئول زمانبندی این محصولات هستند نیاز به ابزار و تجهیزات مدیریتی برای ساده سازی ساختار در فرآیند هستند.

تعداد صفحات: 54

دانلود پایان نامه نقش اجرای سیستم مدیریت منابع انسانی در ارزشیابی عملکرد کارکنان کارخانه سهامی (عام) لبنیات پاستوریزه پاک

اختصاصی از سورنا فایل دانلود پایان نامه نقش اجرای سیستم مدیریت منابع انسانی در ارزشیابی عملکرد کارکنان کارخانه سهامی (عام) لبنیات پاستوریزه پاک دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

نقش اجرای سیستم مدیریت منابع انسانی در ارزشیابی عملکرد کارکنان کارخانه سهامی (عام) لبنیات پاستوریزه پاک

لینک پرداخت و دانلود *پایین مطلب* 

فرمت فایل:Word(قابل ویرایش و آماده پرینت)

تعداد صفحه:152

فهرست مطالب :

مقدمه
فصل اول- کلیات تحقیق
بیان مسئله
ضرورت تحقیق
اهداف تحقیق
فرضیه تحقیق
متغیرهای تحقیق
1-5-1- برنامه ریزی نیروی انسانی
1-1-5-1- تعیین موجودی نیروی انسانی
2-1-5-1- بررسی اهداف آتی سازمان
3-1-5-1- برآورد نیروی انسانی مورد نیاز ( تقاضا برای نیرو)
4-1-5-1- بر آورد عرضه نیروی انسانی
5-1-5-1- مقایسه عرضه و تقاضا
1-5-1-5-1- تقاضا با عرضه مساوی است
2-5-1-5-1- تقاضا بیش تر از عرضه است
3-5-1-5-1- تقاضا کمتر از عرضه است
2-5-1- کارمندیابی
3-5-1- انتخاب
1-3-5-1- مراحل مختلف فرایند انتخاب
6-1- مواد، روشها، ابزار و تکنیک های جمع آوری وتجزیه وتحلیل آماری داده ها
7-1- موانع و مشکلات
1-7-1- عوامل اقتصادی
2-7-1- عوامل اجتماع
3-7-1- عوامل تکنولوژیک
3-7-1- قوانین و مقررات
فصل دوم: تئوری ومبانی نظری تحقیق
1-2- معرفی ساختار جغرافیایی، طبیعی و صنعتی شهر محل تحقیق
2-4-1-2- غار یخ مراد
3-4-1-2- پارک دکتر چمران
4-4-1-2- ارتفاعات وپیست بین المللی اسکی دیزین
5-4-1-2- جاده کوهستانی کرج به چالوس
6-4-1-2- منطقه سرسبز کردان
5-1-2- حمل ونقل
1-5-1-2- حمل و نقل و شبکه ارتباطی
2-5-1-2- فرودگاه بین المللی پیام
2-2- تاریخچه موضوع
3-2- بسترها وزمینه ها
4-2- ادبیات موضوع تحقیق
1-4-2- مراحل تجزیه و تحلیل شغل
1-1-4-2- مراحل تجزیه وتحلیل شغل
2-4-2- میزان کارمندیابی
1-1-2-4-2- مراحل و فرایند کارمندیابی
2-1-2-4-2- کارمند یابی وظیفه ی کیست؟
3-4-2- برخی از روش های آزمون
1-3-4-2- فرآیند کلی انتخاب و استخدام
1-1-3-4-2- پیش نهادهایی برای اثر بخشی مصاحبه
4-4-2- شاخص های ارزیابی
1-4-4-2- مراحل ارزیابی
2-4-4-2- عوامل موثر در تعیین نوع سیستم ارزیابی
5-4-2- فرایند انضباط
1-5-4-2- انواع اقدامات انضباطی
2-5-4-2- انضباط مثبت
3-5-4-2- ویژگی های سیستم انضباطی موثر
6-4-2- انواع تخلفات
1-6-4-2- بررسی و ارزیابی تخلفات
1-1-6-4-2- اعمال مجازات
7-4-2- سیستم پاداش
1-7-4-2- انواع پاداش
1-1-7-4-2- پاداش درونی
2-1-7-4-2- پاداش بیرونی
2-7-4-2- مبانی اعطای پاداش
3-7-4-2- ویژگی های سیستم پاداش موثر
4-7-4-2- طرح های جدید اعطای پاداش
1-4-7-4-2- سلف سرویس
1-5-2- مدیریت
5-2- تعریف واژه ها
2-5-2- مدیریت منابع انسانی
3-5-2- ارزیابی عملکرد
4-5-2- تجزیه و تحلیل شغل
5-5-2- انضباط
6-5-2- سازمان
7-5-2- سیستم
8-5-2- تلاش
9-5-2- عملکرد
10-5-2- رضایت
11-5-2- برنامه ریزی
12-5-2- نیازها
13-5-2- هدف
14-5-2- سیاست ( خط مشی)
15-5-2- مقررات
16-5-2- روش
17-5-2- دستور
18-5-2- داده
19-5-2- پردازش
20-5-2- اطلاعات
فصل سوم روش تحقیق
الف- روش میدانی
1-3- معرفی جامعه آماری محل تحقیق
1-1-3- اجرای ارزیابی
2-3- فرم ثبت نتایج
1-2-3- فرم های ارزشیابی پیشنهادی مورد نظر الگوی ارائه شده
3-3- جداول و نمودار یافته ها
1-3-3- مدیران و سرپرستان
2-3-3- کارکنان
3-3-3- کارشناسان
ب- روش کتابخانه ای
4-3- تعریف مدیریت از دیدگاه مدیریت منابع انسانی
1-4-3- مراحل فرایند استخدام
2-4-3- تعیین وظایف و مسئولیت ها
3-4-3- ارزیابی
4-4-3- روش اجرایی
5-4-3- تفاوت بین مدیریت منابع انسانی و روش اجرائی
6-4-3- ضرورتهای برنامه ریزی منابع انسانی
7-4-3- نمودار ضرورتهای برنامه نویسی منابع انسانی
8-4-3- نتایج کاهش تعداد کارکنان
9-4-3- مراحل پیش بینی نیازهای منابع انسانی
10-4-3- PESTEL
11-4-3- اجرای روش تجزیه وتحلیل PESTEL
12-4-3- عناوین برنامه ریزی
13-4-3- چرخه فرآیند ارزیابی
14-4-3- عوامل پیشرفت کارکنان
15-4-3- زمینه های اصلی مدیریت منابع انسانی
16-4-3- مراحل اطمینان از زمینه های مهم کار
17-4-3- مراحل تهیه اهداف معقول واستانداردهای مناسب
18-4-3- شناخت استانداردها و اهداف
19-4-3- زمان مطرح کردن باز خور ( کارهائی که نباید انجام داد)
20-4-3- وظائف کارکنان
21-4-3- علائم جلوگیری از ادامه مشکل یا بروز مجدد آن
22-4-3- خلاصه بحث منابع نیروی انسانی
فصل چهارم تجزیه و تحلیل یافته ها و پیشنهادات کاربردی
1-4- جدول کلی ونمودار
1-1-4- مدیران و سرپرستان
2-1-4- کارکنان
3-1-4- کارشناسان
4-1-4- جایگاه نظر سنجی
1-4-1-4- وزن معیارهای رفتار شغلی واخلاقی
2-4-1-4- زمان بندی های ارزشیابی
1-2-4-1-4- عوامل متاثر از ارزشیابی
2-4- تجزیه و تحلیل یافته ها
3-4- نتیجه گیری
4-4- پیشنهادات کاربردی
فهرست منابع ومواخذ

چکیده :

مدیریت منابع انسانی را انتخاب و بکار گماری فرد مناسب برای شغل مناسب در شرایط مناسب تعریف کرده اند. در مرحله برنامه ریزی نیروی انسانی تعداد و نوع کارکنان مورد نیاز سازمان مشخص می گردد، مرحله ی بعدی یافتن کسانی است که با استخدام آن ها، این نیاز رفع می گردد. کارمند یابی در این تعریف منظور از انتخاب مراحل ذیل می باشد.

• مصاحبه مقدماتی
• تکمیل فرم درخواست کار
• برگزاری آزمون های استخدامی

و مراحل تجزیه وتحلیل شغل به شرح ذیل می باشد.

1- کل سازمان مورد بررسی قرار می گیرد تا معلوم شود مشاغل فعلی با اهداف کلی آن مطابقت دارد یا خیر.

2- معین می گردد که از تجزیه و تحلیل شغل به چه معناست و از اطلاعات بدست آمده از این طریق،چه استفاده ای خواهد شد.

3- نمونه ای از مشاغل برای تجزیه و تحلیل انتخاب می شود.

4- توسط از روش های مختلف تجزیه و تحلیل شغل، اطلاعات لازم درباره هر شغل و ویژگی هایی که شاغل آن باید دارا باشد تا بتواند از عهده برآید، جمع آوری می گردد.

5- با استفاده از اطلاعات به دست آمده شرح شغل تنظیم می شود.

6- براساس ویژگی های شغل، شرایط احراز آن تنظیم شود.

7- با استفاده از اطلاعاتی که طی مراحل شش گانه به دست آمده است طراحی شغل انجام می گیرد.

8- مراحل مختلف طراحی شغل ارزیابی شده تا در صورت نیاز، اصلاحات لازم در آن عمل آید.

این مدیریت از مشکلاتی که برای کارکنان و توسط آنها و به یا علت سطح نامناسب منابع انسانی موجود ایجاد می شود جلوگیری کرده و مشکلاتی که می تواند به فاجعه بزرگی تبدیل شود راحل می کند. هدف مدیریتی منابع انسانی، عبارت است از افزایش کارایی نیروی انسانی در سازمان. مطالعات مدیریت منابع انسانی می تواند به این پرسش پاسخ دهد که مدیران منابع انسانی چه می کنند و چه می توانند بکنند؟ برای تعیین معیارها و شاخصهای ارزیابی موثر فرمهایی برای مدیران، کارکنان وکارشناسان تهیه و استفاده می شود. داده های ذکر شده در هر فرم، پس از پردازش، اطلاعاتی را برای هر سه سطح سازمانی، با معیارهای مورد نظر هر سطح ارائه می کند. در واقع هدف از توزیع چنین فرمی به دست آوردن معیارهای مجزا برای هر یک از سطوح می باشد. لذا به منظور بررسی اولیه در میزان اهمیت، زیاد و خیلی زیاد را به عنوان نظر موافق و میزان کم و خیلی کم را به عنوان نظر مخالف بررسی کرده و پس از به دست آوردن معیارهای با بیش ترین میزان اهمیت در بررسی اولیه با توجه به چگونگی توزیع نظرات، معیارهای اصلی انتخاب می گردد.

1-1- بیان مسئله

غالباً در سیستم های سازمانی، انسان مهم ترین عامل در رسیدن به اهداف سازمانی است، زیرا سایر منابع وارده به سازمان، به تنهایی نمی توانند هدفهای سازمانی را تحقق بخشند. در یک سیستم تولیدی مدیران منابع انسانی، در جهت ارائه برنامه هایی برای ایجاد هماهنگی میان اهداف و نیازهای نیروی انسانی و شیوه تامین اهداف سازمانی در تلاش می باشند.

مدیریت منابع انسانی تخصص ویژه ای است که برای رضایت کارکنان و تامین هدفهای سازمانی، برنامه ریزی و کوشش می کند.

در عصر حاضر، مدیران رده بالای سازمان به این نتیجه رسیده اند که در صورت فقدان مدیر منابع انسانی موثر و کار آمد، در سازمان امکان رسیدن به اهداف سازمانی مشکل است. ضمن اینکه، تحقیقات نشان دهنده این واقعیت است که رابطه ای بسیار قوی بین انجام وظایف و مسوولیتهای اجتماعی یک سازمان، از یک طرف و عملکرد واحد مدیریت منابع انسانی آن، از طرف دیگر، وجود دارد.

در سازمانهای اداری کشور ما، مدیران منابع انسانی، همان مدیران امور اداری هستند و متاسفانه در عمل دیده می شود که بیشتر آنان فاقد هر گونه تخصص در زمینه مربوطه اند. که این نوعی بی ارزش شمردن مدیریت منابع انسانی در سازمانهای دولتی و غیر دولتی می باشد که نتایج منفی آن در تولید کالا و ارائه خدمات به چشم می آید در واقع در کشورهایی مانند ایران که تک محصولی هستند تنها مدیریت منسجم در تولید محصول اصلی که برای ما نفت است آن هم در حد رفع حداقل نیازها و تقریبا روزانه.

از آن جائیکه در شرکت لبنیات پاستوریزه پاک شیر مواد اولیه بعد از سرمایه گذاری روی ماشین آلات خطوط تولید، حجم دوم بار مالی را در این صنعت به خود اختصاص داده است، لذا پیشنهاد می گردد مبنای برنامه ریزی تولید درخواست های از پیش تنظیم شده اداره فروش باشد. دلیل دوم ومهمتر تولید بر مبنای درخواست، موجب جلوگیری از ایجاد ضایعات و جذب غبار و فاسد شدن و غیره ... می‌گردد.

لذا تکمیل فرم درخواست ومندرج نمودن تاریخ حمل و ارسال آن به مدیر برنامه ریزی تولید می تواند صرفه جوئی های لازم را در میزان سرمایه در گردش از یک طرف و جلوگیری از ضایعات و کاهش کیفیت محصولات باشد. ضمن اینکه میزان توان تولید با توجه به شرایط فنی و نوع محصولات، باید بصورت مشخص همراه با نمودارهای مورد نظر به اطلاع اداره فروش رسانده شود. لذا با توجه به مسائلی که در بالا مطرح کرده ایم تصمیم به طراحی سیستم مدون ارزیابی عملکرد در این شرکت گرفته شد.

2-1- ضرورت تحقیق:

منظور از منابع انسانی یک سازمان، تمام افرادی است که درسطوح مختلف سازمان مشغول به کارند و منظور از سازمان تشکیلات بزرگ یا کوچکی است که به قصد و نیتی خاص و برای نیل به اهدافی مشخص به وجود آمده است. با توجه به مواردی که ذکر شد اهمیتی که نیروی انسانی و نحوه مدیریت آن در سازمان ها دارد، لازم دیدیم که از این طریق یا هر طریق موثر دیگری اهمیت این مسئله برای مدیران و سازمانها روشن شود. لذا انتخاب این موضوع در جهت نیل به این هدف بوده است.

3-1- اهداف تحقیق:

عموماً 4 هدف برای مدیریت منابع انسانی در نظر قرار می گیرد که در ذیل آمده است:

• هدف اجتماعی: عبارت است از احساس مسوولیت درمقابل نیازهای جامعه و ایجاد اعتبار برای سازمان و کارکنان در جامعه.
• هدف سازمانی: عبارت است از احساس مسوولیت در مقابل هدفهای سازمانی و حداکثر استفاده از تخصص و تعهد نیروی انسانی در رسیدن به آن هدفها.
• هدف وظیفه ای: عبارت است از احساس مسوولیت در قبال وظایفی که بر عهده واحد امور اداری سازمان گذاشته می شود.
• هدف اختصاصی: منظور از آن احساس مسوولیت در قبال هدفهای شخصی کارکنان شاغل سازمان است.

هدف از انتخاب چنین موضوعی شناسایی مشکلات و رفع آنها در حداقل زمان ممکن با توجه به ضرورتی که بیان شد. از طریق تحقیقات حیرانی و کتابخانه ای تا اهمیت مدیریت منابع انسانی هر چه بیشتر مشخص گردد.

4-1- فرضیه تحقیق:

ارزشیابی عملکرد، تاثیر مستقیم و به سزایی در افزایش رضایت شغلی کارکنان دارد. این فرضیه را از چند جهت بررسی خواهیم کرد.

• دوره های ارزشیابی
• ارائه نتایج ارزشیابی
• نتایج ارزشیابی بر مواردی نظیر: ترفیع شغلی، پرداخت پاداش، دراختیار گذاشتن امکانات رفاهی و انفصال از خدمت تاثیر گذار باشد.
• در ارزیابی عملکرد کارکنان معیارهای زیر را در نظر گرفته شود:

مسئولیت پذیری، کار گروهی ، روابط با همکاران ، ابتکار، دانش کاری ، حضور موثر، کنترل هزینه ها، ارتباطات ، قابلیت انطباق ، پایبندی به سازمان، قدرت تصمیم گیری، استقلال در انجام کارها، توجه به مشتری، خئمت دهی به مشتریان ، بهره وری، مهارت های مدیریتی ، برنامه ریزی و سازمان دهی، حل مسئله و تصمیم گیری ، مدیریت زمان، حمایت از وحدت و وفاق سازمانی ، عادات کاری ، رعایت ایمنی و بهداشت، تحمل فشار همکاری ، مهرت های تظارتی و سرپرستی، توسعه زیر مجموعه ها ، رهبری ، توسعه کارکنان، ارزیابی عملکرد هدایت وسرپرستی ارتباطات کارکنان

5-1- متغیرهای تحقیق‌:

1-5-1- برنامه ریزی نیروی انسانی

فرآیندی است که یک سازمان توسط آن مشخص می کند که برای نیل دستیابی به اهداف خود به چه تعداد کارمند، دارای چه تخصص و مهارت هایی، برای چه کاری و در چه زمانی نیاز دارد».

1-1-5-1- تعیین موجودی نیروی انسانی

این اولین مرحله برنامه ریزی نیروی انسانی، در سازمان است. که در واقع، یک مطالعه و بررسی جامع درون سازمانی به منظور تجزیه وتحلیل دقیق کلیه مشاغل و پست های سازمانی و تهیه فهرستی از تخصص ها و مهارت های موجود در سازمان است.

2-1-5-1- بررسی اهداف آتی سازمان

تعداد افراد ونوع تخصص های مورد نیاز، بستگی به اهداف و استراتژی های کلی سازمان دارد.

3-1-5-1- برآورد نیروی انسانی مورد نیاز ( تقاضا برای نیرو)

مهم ترین عامل، میزان تقاضایی موجود در بازار برای تولیدات یا خدمات سازمان است. لذا برای اینکه تعداد نیروی انسانی مورد نیاز سازمان را مشخص می کنیم نخست باید میزان تقاضا برای تولیدات یا خدمات سازمان برآورد گردد و سپس تعداد نیروهای لازم برای جوابگویی به این تقاضا تعیین شود.

4-1-5-1- برآورد عرضه نیروی انسانی

منظور از عرضه نیروی انسانی، نیروهایی است که سازمان برای رفع نیازهای خود به آن دسترسی دارد.

سازمان می تواند نیروهای انسانی مورد نیاز خود در آینده را از میان کارکنان فعلی یا از که در خارج از سازمان وجود دارند. تامین نماید.

5-1-5-1- مقایسه عرضه و تقاضا

1-5-1-5-1- تقاضا با عرضه مساوی است:

2-5-1-5-1- تقاضا بیش تر از عرضه است:

3-5-1-5-1- تقاضا کمتر از عرضه است:

2-5-1- کارمند یابی

فرآیند کارمند یابی در سازمان باید به گونه ای باشد که تعدادی از داوطلب واجد شرایط، متقاضی شغل شوند و هر قدر تعداد متقاضیان بیش تر باشد، برای سازمان حق انتخاب بیش تری وجود دارد. بنابراین جذب افراد واجد شرایط و از دور خارج کردن افراد فاقد شرایط، هزینه های کارمند یابی را به حداقل می رساند.

3-5-1- انتخاب

(1- مصاحبه مقدماتی: )

(2- تکمیل فرم درخواست کار:)

( 3- برگزاری آزمون های استخدامی: )

6-1- مواد، روشها، ابزار و تکنیک های جمع آوری وتجزیه و تحلیل آمای داده ها:

مواد: وتکنیک های جمع آوری، سایت های مربوطه، جزوه

روشها: میدانی و کتابخانه ای

ابزارها: نرم افزار Excel

تجزیه و تحلیل آماری داده ها: از طریق نرم افزارهایی نظیر Excel و spss و نظایر آن می توان انجام داد و در اینجا محاسبات به صورت دستی انجام شده است.

7-1- موانع ومشکلات:

موانع ومشکلات مختلفی در این زمینه وجود دارد که مهمترین و محسوس ترین آنها به شرح ذیل می باشد:

2-7-1- عوامل اقتصادی: در زمان رونق اقتصادی سازمان، استخدام نیروی انسانی خود را افزایش میدهد ولی در حالت رکود اقتصادی سازمان سعی در حفظ وضع وجود دارد تا جایی که مسئولان سازمان مجبور می شوند نیروهای خود را نیز کاهش دهند. در نتیجه رکود و رونق اقتصادی، در فعالیت و نیاز به نیروی انسانی سازمان اثر مستقیم دارد.

1-7-1- عوامل اجتماعی: دراثر تحولات عمیق اجتماعی در سالیان اخیر، امروزه دیگر کمتر کسی را می توان یافت که به هر شغلی تن در دهد. به خصوص افراد تحصیل کرده به دنبال مشغلی هستند که علاوه بر رفع نیازهای مادی و اولیه، نیازهای عالی تر آن ها را نیز رفع کند.

و...

NikoFile

دانلود پایان نامه طراحی و برنامه ریزی منابع و امکانات ساخت و تولید

اختصاصی از سورنا فایل دانلود پایان نامه طراحی و برنامه ریزی منابع و امکانات ساخت و تولید دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

«طراحی و برنامه ریزی منابع و امکانات ساخت و تولید»

طراحی و برنامه ریزی منابع و امکانات ساخت و تولید (MRPII) را می توان بعنوان روشی برای طراحی و برنامه ریزی مدیریتی، اجرا و کنترل فعالیت تولیدی تعریف کرد. MRPII توسط شرکتهای تولید کننده ابداع و اختراع شد اما در اکثر صنایع غیر تولیدی نظیر صنایع خدماتی و توزیع کننده نیز عمومیت یافته است. MRPII در یک حلقه بسته یا حلقه ای دارای فیدبک (پسفورد) بصورت یکپارچه درآمده و در پیش بینی تقاضا، برنامه ریزی تولید و زمانبندی تولید و کنترل فعالیت تولیدی بکار گرفته می شود. MRPII فلسفه ای برای طراحی و برنامه ریزی قانونی و رسمی است که یک چهارچوب کاری برای یکپارچه سازی و بکارگیری جزئیات مدیریتی را در این کتاب ارائه کرده است.

MRPII شامل یکپارچه سازی داده های ورودی زیاد توسط محاسبات طراحی و برنامه ریزی ظرفیت برای خروجیهای مختلف اطلاعاتی است. اکثر شرکتها از نرم افزار MRPII با هدف و کاربرد ویژه استفاده می کنند که می تواند نیازهای اطلاعاتی مربوط به اقدامات و کاربردهایی نظیر خرید، محاسبه و حسابداری، لیست حقوق، توزیع و تجارت و فروش و مهندسی را برآورده کند. بسیاری از کاربران MRPII نیازمند یک سیاست جامع و کامل پیشرفت و تکامل توسط مدیریت هستند. برخی از کاربران دریافته اند که MRP برای ما و مطابق میل ما کار نمی کند و معمولاً وقتی بکار گرفته می شود که شرکت دارای سیستم های مدیریتی پیشرفته و کامل برای سیستم اطلاعات مدیریت کامپیوتری نیست.

• پیشرفت و تکامل MRP

طراحی منابع ساخت و تولید که بخشی از طراحی و برنامه ریزی امکانات و تجهیزات است، در اوایل دهه 1960 برای اعمال و بکارگیری تکنولوژی کامپیوتری الکترونیکی در مدیریت ساخت و تولید بکار گرفته شد. برخلاف تجربه در بکارگیری آن در حسابداری و روشهای دستی از آن در مدیریت ساخت و تولید کامپیوتری استفاده می شود و بعنوان روشهای غیر متداول ad hoc در بسیاری از شرکتها بکار گرفته می شود.

• پیشرفت و تکامل اولیه

MRP در ابتدا «پردازش صورتحساب مواد» نام داشته و نرم افزار BOMP تکمیل شده است. سازندگان تجهیزات ظهور عکس،‌ سازندگان محصولات دارای پیچیدگی بالا بودند. این محصولات دارای هزاران قطعه هستند که برخی اصلی و برخی فرعی هستند. این محصولات دارای چندین مرحله ساخت و تولید هستند که دارای چندین سطح و مرحله تولیدی هستند. تنوع زیاد این قطعات و اجزا سبب شده است که گزینه ها و موارد زیادی را در این فهرست قرار دهند. افرادی که مسئول زمانبندی این محصولات هستند نیاز به ابزار و تجهیزات مدیریتی برای ساده سازی ساختار در فرآیند هستند. یک مثال از این محیط تولیدی صنعت تولید ابزار و تجهیزات کشاورزی نظیر شرکت JI Case است که در سال Joseph orlicky , 1961 برنامه ریزی و طراحی ابزار و امکانات را انجام داد. شرکت JI Case ابزار و تجهیزات سنگین متعدد و متنوعی برای صنعت ساختمان تولید کرده است. از آن جمله می توان به بولدیزر، گرایدر و دیگر تجهیزات پاکسازی زمین اشاره کرد. اقدام اولیه در این رابطه، ابتکار و اختراع یک سیستم منطقی و عقلانی برای تجهیزات و امکانات و مدیریت منابع است. Orlicky کتاب کلاسیک کنونی «now-classic»‌ MRP را در سال 1975 منتشر کرد که مربوط به فرمول نویسی و قاعده مند کردن منطق محاسباتی برای برنامه ریز و طراحی تجهیزات و امکانات مستقل از تقاضا است. Oliver weight کتاب مدیریت و فهرست کالا در عصر کامپیوتر را در سال 1974 منتشر کرد. که در آن نحوه غلبه بر سیستم های غیر متداول و غیرقانونی مطرح شده است. در کتاب wight چگونگی اینکه MRP می تواند طبق مدیریت منابع و امکانات و روشها بسط و گسترش داده شود، تشریح شده است.

• اقدامات مدیریتی تغییر یافته MRP

چنانکه تصور و درک سیستم های اطلاعاتی مدیریتی تولید و ساخت در کتابهای wight و orlicky توضیح داده شد، بسیاری از اختصارات و اصطلاحات برای توضیح ایده ها و طرحهای جدید مطرح شدند تا بتوان ایده آلهای گذشته را با مفهوم و تعریفی مجدد مطرح کرد. امروزه، اختصارات MRPI , MRP در رابطه با تجهیزات و امکانات پایه ای و اصلی بکار می رود و MRPII ایده و طرح وسیع تری است که توسط wight برای یکپارچه کردن داده ها، محاسبات و سیاستها ارائه شده است. مدیرانی که از منطق و قانون MRP شناخت و آگاهی دارند می دانند که روشی کامل است که محدود به ساخت و تولید است. اصطلاح MRPII نیز بعنوان روشی عمومی برای برنامه ریزی و زمانبندی مبتنی بر زمان در استفاده از منابع و امکانات مطرح است. تلاشهای اولیه در جهت مدیریت ساخت و تولید کامپیوتری صورت گرفته است. ابتدا تعیین شد که روشهای مدیریت شرکت باید منطبق و هماهنگ با MRP باشند. مقاومت اولیه در برابر MRP در شرکت ها متفاوت بود و MRP برای ما «در ابتدا»‌کاربرد نداشت. ارزیابی و بررسی MRP نشان دادند که شرکتهای معدودی در اصول و قوانین مدیریتی دارای تفاوت و اختلافهای جدی هستند. امروزه یک روش کلی و عمومی برای انتخاب بسته های نرم افزاری تجاری وجود دارد. این بسته ها به گونه ای هستند که به کمترین اصلاح و بازنگری نیار دارند. این امر مربوط به این مزیت است که نرم افزار کامپیوتری MRP با بالاترین سطح طراحی می شود و به گونه ای است که با دانش کاربری (در سطح متوسط) بتوان از آن استفاده کرد. در سطوح بالای مدیریتی اکنون این نگرش ایجاد شده که می توان از MRP بهره گرفت و از مزایای سیستم مدیریتی MRP استفاده کنند. هر فردی در یک شرکت باید دارای دانش و آگاهی از سیستم مدیریتی MRP باشد زیرا به نحوی با آن مرتبط هستند. MRP از مدل پائین به طرف بالا به جای مدل متداول بالا به طرف پائین از نظر سطوح افراد استفاده می کند. این مدل مدیریتی در ایالات متحده بمنظور کنترل داده ها و مدیریت اجرایی بکار گرفته شده است. یک طرح رایج و متداول در دهه های 1980 , 1970 این بود که چگونه سطح بالای مدیریتی را برای حفاظت MRP بکار گرفت؟ بنابراین مدیریت بوسیله درک مستقیم برحسب موقعیت و جایگاه بکار می رود و بعنوان یک روش بازبینی و تجدید نظر مدیریت پائین به بالا مطرح است که بر پایه داده های کامپیوتری ارائه می شود و توسط همه کارمندان در کلیه سطوح شرکتها مورد استفاده قرار می گیرند.

• MRP بعنوان یک سیستم اطلاعاتی مدیریت امکانات و تدارکات

اجزا و مؤلفه های مهم بکارگیری MRPII ، طراحی و برنامه ریزی امکانات (MRP) ، برنامه ریزی تجهیزات و تدارکات (CRP) و برنامه ریزی امکانات توزیع (DRP) هستند. در حال حاضر، یک تفاوت ویژه بین MRP و DRP وجود دارد اگرچه از نظر منطق و اصول می توان آنها را شبیه هم در نظر گرفت. اصطلاحات MRP و DRP می توانند مفاهیم و اصطلاحات جدیدی را مطرح کنند، نظیر DRP که سطح وسیعی از اطلاعات را با خود بهمراه دارد. DRP می تواند بعنوان برنامه ریزی و طراحی بطرف بالا برحسب MRP مطرح شده و سطوح برنامه ریزی اصلی مربوط به مراکز توزیعی به گونه ای طراحی شده اند که مستقل از تقاضای مشتری هستند. بصورت مؤثر، آزمایشات رده بندی APICS CPIM در سال 1992 انجام شده 2 معیار آزمایشی «طراحی و برنامه ریزی ملزومات و امکانات» ، «مدیریت منابع و امکانات» با یکدیگر ترکیب شدند تا «مدیریت منابع و ظرفیتها» را در ادامه با «کنترل فرآیند تولیدی» ترکیب کرده و برنامه ریزی منابع و امکانات را انجام دهند. این توزیع مجدد سبب ایجاد تحول در محاسبات MRP/CRP پایه ای و اصلی شده است.

• طراحی و برنامه ریزی تجهیزات و ملزومات مواد اولیه

MRP بمنظور ارائه یک ابزار طراحی و برنامه ریزی سازمان یافته برای شرکتهای تولید کننده، پیشرفت و تکامل یافته است. در اصلی ترین و پایه ای ترین شکل آن MRP ، مجموعه محاسباتی است که زمانبندی و برنامه ریزی تولید اصلی (MSP) را بعنوان داده ورودی پذیرفته و توسط آن طراحی و برنامه ریزی متناسب با تاریخ و مقادیر هر یک از ملزومات و مواد اولیه را محاسبه کرده است. علاوه بر MPS ، داده های مربوط به توازنهای فهرست کالا و موجودی، مدت زمان بین سفارش و دریافت کالای مربوطه و مقادیر هر مورد توسط محاسبات پایه ای و اصولی بدست می آیند. نتیجه بدست آمده از این برنامه ریزی حمایت و پشتیبانی مطلوب از محصولات است. بدین ترتیب فرآیند مونتاژ محصولات تولید شده در زمان محاسبه شده و تعیین شده صورت می گیرد.

و تمامی موارد سفارش داده شده و خریداری شده طبق تاریخ مقرر دریافت و بکار گرفته می شوند. در روش شناسی تکنیکی و فنی، MRP یک مدل طراحی و برنامه ریزی قطعی و جبری است. نتایج هر مرحله در محاسبه بصورت مستقیم توسط مرحله قبلی تعیین می شوند و این امر توسط توزیع احتمالاتی بکار رفته برای هر متغیر انجام می شود. روش به گونه ای است که متغیر در حوزه وسیعی از داده ها، مقداردهی می شود. مدل MRP جبری برای فعالیتهای ساخت و تولید روز به روز مفید و کارآمد است. در روش شناسی فنی، MRP یک مدل طراحی و برنامه ریزی قطعی و جبری است. محاسبه زمانبندی MRP بصورت طبیعی و با استفاده  از کامپیوتر الکترونیکی و بسته نرم افزاری MRP صورت می گیرد. علاوه بر نرم افزار، فایلهای خاصی برای کامپیوتر لازم هستند تا عملیات قابل اجرا شود. این فایلها حاوی داده هایی هستند که اکثر شرکتهای تولید کننده از آن بهره می گیرند. ابتدا، فایل زمانبندی و برنامه ریزی تولید اصلی مورد نیاز است. این فایل، عبارتی است که مستقل از همه موارد درخواست محصولات کامل و امکانات اضافی و موارد خدماتی می باشد. مورد دوم یک عامل اصلی یا بخشی از فایل اصلی است. این فایل منبع و منشاء تعادلهای یک طرفه و داده های وضعیت است. همین طور داده های زمانی لازم برای تولید یک محصول در صورت تخمین زمان لازم، ارائه می شوند. در عمل بسیاری از مردم به زمانهای تقریبی مراجعه و استناد می کنند. بسیاری از شرکتهای سازنده داده های مرتبط با این موارد را نگهداری می کنند. با این داده های ارائه شده، می توان محاسبه طراحی و برنامه ریزی مواد خام را انجام دهند. محاسبه MRP پایه ای تنها شامل توابع جبری اولیه است. اما دارای عملیاتهای تکراری است که دارای کاربردهای عملی است. محاسبه دستی توسط دانشجویان MRP ترجیح داده می شود، زیرا بدین وسیله آنها می توانند درک و شناخت کاملی از طراحی و برنامه ریزی پله ای پیدا کنند. این محاسبه بنام فهرست اجزای بکار رفته در مواد «محصولات»‌ شناخته می شود. نتایج بصورت داده های تاریخ دار و دارای مقدار بصورت فایل در کامپیوتر ذخیره می شوند. این فهرست بصورت هفتگی تجدید می شود. برخی از بسته های نرم افزاری MRP بصورت لحظه ای عمل می کنند و عملیات محاسبه بلافاصله پس از ورود داده ها شروع می شود.

• در چه نقاطی MRP مفید است و در چه نقاطی مفید و کارآمد نیست؟

MRP برای برنامه ریزی تولید محصولات طراحی شده و به اندازه پیچیده و کامل است که بتواند دو یا چند سطح از فهرست مواد را محاسبه کند. اخیراً تمامی محصولات تولید شده دارای 2 یا چند سطح هستند که MRP را مفید و کارآمد می سازند. یک استثناء در این رابطه مربوط به فرآیند تک مرحله ای و یک سطحی است،‌ که در آن بخشهای فرعی و جانبی دیده نمی شود و همه اجزا مستقیماً برای مونتاژ بکار گرفته می شوند. در این رابطه هیچ سرویس خدمات پس از فروش لازم به طراحی ندارد. تنها تعداد کمی از شرکتها از این تکنیک و شیوه استفاده می کنند که از آن جمله می توان به شرکتهای تولید کننده ظروف پلاستیکی اشاره کرد. در این حالتها، MRP نمی تواند مفید واقع شود زیرا لزوم و نیازی به پیاده سازی ساختارهای تولیدی وجود ندارد و روشهای کامپیوتری مرتبط با این بخش بسیار ساده تر هستند. حتی در این حالات، ویژگیهای برنامه ریزی کوتاه مدت MRP برای مواد خام و کارگران و امکانات ممکن است دارای کارآیی و قابلیت یکسان و ثابت باشند.

• منطق محاسباتی MRP

محاسبات اصلی و مرکزی MRP برای توضیح و تشریح ساده تر فرآیند برای هم صورت می گیرند و در بین محاسبات انجام شده، آشناتر هستند. تولید برنامه ریزی شده برای محصولات نهایی و قطعات سرویس توسط برنامه ریزی تولید اصلی تعیین و اجرا می شود. برای تعیین ملزومات و امکانات تولیدی، اجزای فرعی MRP دارای فهرست کالای مستقل از تقاضا هستند. با درک و شناخت چگونگی استقلال موارد از تقاضا در رابطه با تولید، MRP می تواند ملزومات مرتبط و متناسب با تاریخ و زمان مشخص را محاسبه کند. با استفاده از فهرست موجودی می توان قطعات و اجزای لازم برای ساده سازی عملیات تعیین کرد. یک فهرست را می توان برای هر محصول تولید شده در شرکت ارائه کرد و در آن تمامی اجزاء و قطعات لازم مطرح می شوند و نحوه ترکیب اجزاء و قطعات تشریح می شود. نتیجه آن است که طراحی مبتنی بر زمان مستقل از میزان تقاضا خواهد بود. طراحی افقی دارای دوره های زمانی متعددی است که محاسبه شده و نمایش داده شده اند. سیستم های کامپیوتری اولیه از منطق MRP تولید مجدد استفاده می کردند، که تمام محاسبات در هر هفته تکرار شده و داده های اطلاعاتی عظیمی بدین وسیله تشکیل می شوند. پیشرفتهای ایجاد شده در سخت افزار و نرم افزار امکان ارائه MRP غیرقابل تغییر را فراهم کرده اند و بدین ترتیب به روزسازی و تکمیل تجهیزات و داده ها بصورت دائمی صورت می گیرد. براساس داده های موجود در برگه های اطلاعاتی، می توان فهرستهایی از امکانات و مواد مورد نیاز را تشکیل داد که در آن کارمندان، ظرفیت و توانمندی و ماشین آلات و تجهیزات، امکانات و ملزومات در نظر گرفته شده اند. از MRP می توان برای محاسبه CRP استفاده کرد و بدین ترتیب می توان منابع و ظرفیتهای لازم و کافی را برای بهره گیری از MRP و CRP ایجاد کرد. روش سعی و خطای بکار رفته در این رابطه طراحی و برنامه ریزی نامحدود نامیده می شود. این فرآیند با در نظر گرفتن تقریب ظرفیتهای موجود صورت می گیرد و بدون احتساب ظرفیت واقعی و موجود است. پیشرفتهای محاسباتی تکنیکهای تحقیقی نظیر برنامه نویسی خطی است که در محاسبات on-line برای برنامه ریزی و طراحی ظرفیت محدود بکار گرفته می شوند. در حالی که برخی از شرکتهای معدود از کامپیوترهای رومیزی و بسته های دارای صفحه های گسترده برای محاسبه MRP استفاده می کنند و دارای صفحه های استاندارد استفاده می کنند، روش مرتبط با تعلیم «pedagogical» برای همه کاربران MRP که اکنون نرم افزار MRP را خریداری می کنند، لازم و ضروری است، تا بتوانند اطلاعات بیشتری را با زحمت کمتر بدست آورند.

• نمایش محاسباتی برای شرکت XY

منطق طراحی منابع و امکانات (MRP – CRP) را می توان توسط یک مثال ساده توضیح داد که در آن، شرکت XY که تنها 2 محصول بنام Y , X را تولید می کند. اگرچه این طرز بیان بمنظور ساده سازی است اما می تواند بسیاری از ایده ها و طرحهای برنامه ریزی، زمانبندی و کنترل را نشان دهد. این طرز بیان شیوه تفکر طراح را برای هر محاسبه توضیح می دهد و این در حالی است که قالب نرم افزار تجاری برای برنامه ریزی اتوماتیک با در نظر گرفتن متغیرها برای انتقال پیامها و بمنظور حداقل کردن زمان طراحی انتخاب شده است. ورودیهای اصلی در محاسبات طراحی تجهیزات و امکانات بشرح زیر هستند:

• ساختار تولیدی توسط فهرست ها و صورتحسابهای مالی مواد اولیه.
• قواعد و اصول تولید و استانداردهای زمانی.
• فایلهای فهرست کالای اصلی که مواد اولیه را توضیح می دهند.
• زمانبندی تولید که زمانبندی و برنامه ریزی خروجی طراحی شده برای کالاهای تولید شده را بیان می کند.
• ساختار تولید، فهرست و صورتحساب مواد اولیه و قانونمند کردن داده ورودی

با فرض اینکه محصول Y , X دارای ساختارهای یکسان باشند، چنانکه در نمودار درختی مواد در شکل 1-11 نشان داده شده است. برای ایجاد ذهنیت اجازه دهید X را یک یویوی بچه تصور کنیم که از 2 بخش دایره ای تشکیل شده است و دارای یک رشته (ریسمان) است. فرض کنید که محصول Y , X از نظر انتهای آنها دارای تفاوت است. صورتحساب تولیدی مواد، B/M می توانند توسط قواعد و اصول تدوین شده تشکیل شوند. تشکیل ساختار صحیح B/M برای MRP مهم و حیاتی است و این امر نیازمند دارا بودند اطلاعات صحیح است. تغییر در اصول و سیاستها می توانند بصورت فیزیکی انجام شود این تغییرات در مرحله اول باید در فهرست کالای موجودی ایجاد شوند. ساختار نادرست B/M می تواند در پردازش داده ها تأثیرگذار بوده و سبب بدست آورن داده های بعدی نادرست شوند.

• فایل اصلی فهرست کالا و موجودی

بخش اصلی نوعاً شامل تعداد اجزاء و توضیحات موردی، فروشندگان اولیه و ثانویه، قیمتها، فواصل زمانی بین سفارش و تحویل، اندازه ها و مقادیر، امنیت کالاهای انبار شده و اطلاعات ارزشمند دیگر می باشد، که برای هر قطعه قابل ارائه است. تعداد و شماره های قطعه برای تمامی موارد خریداری شده تخصیص می یابد، همین طور برای کالاهای تولید شده نیز در نظر گرفته می شود. برای نمایش شرکت XY ، مؤلفه C5 کسری از قرقره در نظر گرفته می شود.

• داده های ورودی زمانبندی و برنامه ریزی اصلی

نحوه زمانبندی اصلی در جدول 2-11 نشان داده شده که رابط بین تقاضای بازار و طرح مدیریت برای پاسخگویی به تقاضا است. در شرکتهای دارای DRP ، زمانبندی و برنامه ریزی اصلی، ارتباط بین MRP و DRP را برقرار می کند. بصورت متداول شرکتهایی از MRP محروم هستند دارای طرح و زمانبندی مطلوب نیستند. آنها براحتی و نسبت به درخواست و تقاضای مشتری واکنش نشان می دهند. این شرکتها اکثراً براساس فلسفه فروش عمل می کنند و فرض را بر آن می گذارند که هر چیزی تولید شود بلافاصله باید به مشتری تحویل شود. در حقیقت زمانبندی و برنامه ریزی متناسب با مشتری صورت می گیرد. در حالت این چنین و با تولید غیر پویا فرآیند تولیدی، پرهزینه خواهد بود و مشتریان از تاریخ تحویل نامناسب و غیردقیق ناراضی هستند.

MRP مؤثر و کارآمد امکان برنامه ریزی هدفمند و کارآمد و کنترل مطلوب مبتنی بر تحلیل هزینه– فایده را در مدیریت فراهم می کند. بدین ترتیب هزینه ها توسط مدیریت بهتر، کاهش می یابند و قابلیت اطمینان نیز افزایش خواهد یافت. همین طور خدمات بیشتر و بهتری را می توان به مشتری ارائه کرد. فهرستهای زمانبندی و برنامه ریزی اصلی برحسب دوره زمانی، تولید و فرآیند مرتبط با هر محصول را در شرکت تعیین می کند. زمانبندی اصلی شامل همه محصولات و همه قطعات است که مستقل از تقاضا هستند نظیر قطعات سرویس و تعمیرات. در یک شرکت تولید برای ذخیره کردن «make-to-stoke»‌، برنامه ریزی تولیدی اصلی براساس پیش بینی تولیدات و محصولات آینده صورت می گیرد. در شرکت تولید برحسب سفارش، برنامه ریزی تولید اصلی براساس پیش بینی و ذخیره کردن انجام می شود.

• لیست اجزای بکار رفته و شبکه بندی

صفحه گسترده MRP برای هر مورد و محصول مربوط به زمانبندی اصلی تهیه می شود. اگر هر یک از اجزای محصول X یا Y مستقل از تقاضا باشند، خطوط برنامه ریزی و زمانبندی اصلی باید در رابطه با آنها در نظر گرفته شوند. جدول 3-11 ملزومات و امکانات مربوط به طراحی محصول X را در 1 هفته نشان می دهد. ردیفی که دارای عنوان «ملزومات اصلی و عمده» است واقعاً ردیفی مرتبط با برنامه ریزی اصلی برای تولید است. جدول نشان می دهد که این بخش دارای 20 واحد است. که در آن سفارش فروش و سفارش مشتری برای مدل X برای 1 هفته قبل ارائه شده است. طرح مربوط به موجودی ها، دارای 80 واحد است که برای دوره 2 هفته ای ارائه شده است. تعادلهای دوره ای بعدی، منفی هستند زیرا اگر هیچ سفارشی تحویل نشود آنگاه 85 مورد کمبود در هفته سوم بدست می آید و 150 مورد برای هفته چهارم و … . جدول 4-11 تأثیر آزادی عمل طراح و برنامه ریز را برای هفته جاری نشان می دهد. ایجاد یک سفارش خرید، برای تأکید بر تفاوت بین ترخیص سفارش طراحی شده، وصل سفارش طراحی شده و وصول برنامه ریزی،‌ زمانبندی شده صورت می گیرد. منطق MRP برای ایجاد تصویر و ذهنیت از ملزومات منابع و امکانات در طراحی افقی بکار گرفته می شود اما هیچ عملکرد ویژه ای توسط برنامه ریز براساس لحظه قبلی صورت نمی گیرد. به محض تحویل سفارش، MRP متناسب با طراحی سفارش جدد تغییر می کند. جدول 5-11 طرح مربوط به محصول X را پس از به روزسازی توسط اجرای برنامه ریزی MRP نشان می دهد. سفارشات برنامه ریزی شده برای یک مورد و برای مدت 2 هفته، 8 نیاز و ابزار را ایجاد می کند. سفارش مربوط به 85 واحد تا هفته آینده تحویل نخواهد شد. طراح با استفاده از نرم افزار اقتصادی می بایست شرایط اولیه کامپیوتری را شبیه جدول 5-11 همانند جداول 3-11 و 4-11 تشکیل دهد زیرا MRP فرض می کند که طراح دارای شناخت و آگاهی لازم برای کارکرد با این سیستم است. کاربران ساده از این واقعیت بی خبر هستند که انسان همواره تحت کنترل است و کامپیوتر سیستم را تنها در حالتی اجرا می کند که مبتنی بر استراتژی مطلوب باشد. طراحی ابزار و امکانات در هر برنامه ریزی و برای هر مورد لازم و ضروری است. جدول 5-11 در رابطه با MRP برای محصول Y است که به دنبال برنامه ریزی و زمانبندی اصلی طراحی شده است. جداول 3-11 و 4-11 نشان دادند کدهای سطح پایین برای محصولات Y , X صفر در نظر گرفته می شوند. کد سطح پائین بعنوان یک سطح ساختاری در صورتحساب مواد اولیه محسوب شده و موارد انتهایی دارای سطح صفر و اجزای تشکیل دهنده موارد انتهایی دارای سطح 1 هستند. پس از آنکه نمودارها برای کل موارد سطح 1 آماده شدند، برنامه ریزی مربوط به موارد سطح 1 صورت می گیرد. جدول 10-11 مقدار کسری مربوط به مؤلفه C5 برای هر والد (parent) را نشان می دهد. بعنوان مثال اگر رشته خریداری شده دارای طول 1000m باشد و یک طناب 0.75m برای تولید لازم باشد آنگاه برای C5 می توان نوشت (300+86)×0.75 یا 288.8 m متر.

در جدول 11-11 ، ملزومات مربوط به 760 برای C6 برای هفته 1 را نشان می دهد که برای 160 واحد از C3 بعلاوه 600 واحد از C8 را ارائه می کند. ملزومات سطح 2 برابر با آنچیزی است که برای همه موارد سطح 1 مطرح است. در مثال فرض بر آن است که C6 یک مورد خریداری شده است که در 200 محفظه انتقال یافته است. جدول 12-11 مقدار کسری را برای هر مؤلفه نشان می دهد. این امر در مورد X و مورد نهایی Y در سطح 2 قابل طرح است.

• استفاده از اطلاعات خروجی MRP :

موارد فرعی MRP در فهرست کالا و موجودی مطرح می شوند که دارای گزینه های زمانبندی شده اند و برای محاسبه نیازهای اصلی و مهم، لازم و ضروری هستند. اگر داده های فهرست موجودی نادرست باشند، ملزومات محاسبه شده اشتباه خواهند شد و بدین ترتیب نتایج نهایی مربوط به MRP اشتباه می شوند. مسأله از نظر مدیریت دشوار می شود. زیرا در عمل دستیابی به فهرست کالای صحیح و دقیق دشوار است، دقت فهرست کالا برحسب درصد بیان می شود. بعنوان مثال در این فهرست دقت محاسبه مطرح می شود. قانون شست (Thumb) بدین صورت است که حداقل 95 درصد درستی و دقت برای MRP مؤثر لازم و ضروری است. به این دلیل شرکتهایی که از MRP بهره می گیرند، در دستیابی به این سطح دقت با مشکلات جدی مواجه هستند. بکارگیری MRP توسط اعمال کنترلهای فیزیکی جدی و سخت در فهرست کالا صورت می گیرد. در این رابطه تشخیص خطاها و تغییر عوامل خطا از جمله اقدامات کنترلی است، همین طور اصلاحات کنترلی سبب می شود که عوامل خطا را بتوان تعین کرد.

• تثبیت نیازها و ملزومات

MRP مدیر را قادر می سازد تا به نیازهای مشتری در آینده بهمراه تثبیت قیمت پاسخ دهد. نمایش ارائه شده چگونگی تجهیزات و امکانات در هر سطح را نشان می دهد. صفحات گسترده می توانند از پائین بطرف بالا دنبال شوند که به آن pegging اطلاق می شود. در هر سطح از MRP ، می توان ملزومات و امکانات مورد نیاز را دنبال کرد، همین طور می توان موارد سطح بالاتر را پیدا کرد و تعیین کرد که هر مورد به چه چیزی ختم می شود. بدون MRP هر اقدامی با تأخیر مواجه می شود این امر بدلیل فقدان بینش مطلوب در رابطه با کل فرآیند رخ می دهد.

• MRP و حداقل کردن پرداختی فهرست کالا و موجودی

در اصل، MRP یک سیستم طراحی و برنامه ریزی جامع و فراگیر است و اگر بدرستی اجرا شود، نتایج و پیامدهای آن حداقل کردن فهرست موجودی خواهد بود. اصول MRP شامل (ZI) , (JIT) هستند که سبب حداقل کردن ذخائر و کالاهای انبار شده می شود. طراحی MRP می تواند توسط سیستم های اجرایی تولیدی نظیر روش kanban ژاپنی اصلاح شود. ارتباطات و وابستگی های هزینه در ژاپن سبب شده است صنایع سیاستگذاری های خود را برای حرکت و تحول در راستای کاهش هزینه مهندسی صنایع تدوین کنند. اقدام عادی و متداول در ایالات متحده برقراری تعادل و تبادل متقابل بین هزینه ها است. در این رابطه فرمولها و روابط زیادی مطرح شده است. در حال حاضر فهرست کالاها مبتنی بر درخواست و تقاضا نیستند و مستقل از این امر هستند. وابستگی آنها به کلیه موارد موجود در فهرست کالا است. وقتی MRP بصورت یکپارچه تدوین شد، سیستم DRP می تواند تأثیر مستقل بر میزان تقاضا و زمانبندی مرتبط با MRP داشته باشد.

• Lot Sizing در MRP :

استفاده از رابطه Lot Sizing بهمراه نرم افزار MRP بندرت بصورت گزینه ای و موردی صورت می گیرد بلکه آنها باید به میزان کم و با احتیاط زیاد بکار گرفته شوند. بسیاری از افراد در صنعت اعتقاد دارند که MRP برای تولیدات در سطح وسیع و مقیاس بالا لازم و ضروری است. بخش اعظم نرم افزار MRP  شامل گزینه تخصیص دوره زمانی برای تعیین و تأمین سفارشات است. این گزینه ها برای ساده سازی فرآیند سفارش دهی ایجاد شده اند. اگر Sizing Lot در محاسبات اعمال نشود، آنگاه MRP از نظر مقیاس و سطح محاسباتی با محدودیت مواجه می شود. اکثر تحقیقات صورت گرفته نشان دهنده ترکیب امکانات است. منطق معمول برای ایجاد توازن بین هزینه های نگهداری و هزینه های برپایی «setup»‌ بکار می رود. این امر توسط بهره گیری از الگوریتم های مختلف انجام می شود. کاربران الگوریتم های Lot Sizing باید آگاه باشند که روابطی نظیر wagner-whiten یا توازن دوره ای هزینه های اصلی یا مورد نظر قرار نمی دهند. با این حال مردم هنوز با روشهای مربوطه برای Lot Sizing چند سطحی که مبتنی بر MRP هستند، درگیر هستند. که از آن جمله می توان به هزینه های بیش از حد ساده سازی شده و هزینه های نگهداری اشاره کرد. مسأله دیگر مربوط به الگوریتم های Lot Sizing در MRP آن است که اندازه بهینه شده برای موارد اصلی و والد نتایجی را شبیه موارد غیر بهینه شده ارائه می دهند. وقتی مسأله تنظیم و تعیین هزینه مطرح است، ایجاد توازن و تعادل در هزینه می تواند بسیار پیچیده شود. نتیجه آن است که باید بصورت ساختاری مقادیر زیاد و اندازه های بزرگ را توسط نرم افزار MRP محاسبه کرد. مدیر باید دلایل محکم و واضح را برای بکارگیری طراحی مواد و تجهیزات داشته باشد. فلسفه مدیریتی تنها بر اساس اقدامات و فعالیتهای زمانی و چگونگی صرف هزینه ها متناسب با زمان استوار است.

• امنیت کالاهای انبار شده:

امنیت کالاهای انبار شده برای موارد مستقل از سفارش و تقاضا:

بعنوان یک قانون کلی، امنیت کالاهای انبار شده نباید براساس موارد مستقل از تقاضا تعیین و توسط MRP برنامه ریزی شود. در این رابطه موارد استثناء وجود دارد که از آن جمله می توان مسائل کیفی، تلفات و علل مشابه که به در دسترس بودن وابستگی ندارند. در مراجع قبلی وابستگی به تقاضا بصورت جدی در نظر گرفته می شد و باید بین هزینه و تقاضا تعادل برقرار شود. تجربه مربوط به MRP نشان داده که صرفه جویی هزینه و ایجاد فرصتهای جدید می تواند با ایجاد تعادل ایجاد شود. این امر سبب بهبود کنترل کیفی و کاهش پرداختها می شود که توسط روابط تئوری قابل محاسبه نیستند. بدلیل اینکه MRP نگرش و درک را در رابطه با مقدار کالای ذخیره شده ایجاد می کند، در عمل دارای کارآیی و قابلیت مطلوب است و بدین ترتیب برنامه ریزی های MRP وابستگی کمتری به امنیت کالاهای انبار شده دارند. این ایده در رابطه با خطاهای پیش بینی در طراحی و برنامه ریزی مؤثر و کارآمد است.

تعداد صفحه :86

دانلود مقاله اشتباهات مدیران منابع انسانی

اختصاصی از سورنا فایل دانلود مقاله اشتباهات مدیران منابع انسانی دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

اشتباهات مدیران منابع انسانی

چکیده

این مقاله به مهمترین اشتباهات مدیران منابع انسانی و کارکنان در رابطه با مدیریت عملکرد می‌پردازد و د ر رابطه با پرهیز از این اشتباهات رایج الگویی ارائه می‌کند. این مقاله سعی دارد، تا بازگو نماید که چگونه فرآیند مدیریت عملکرد با رویکردی نوین و کاربردی، سازمان را در جهت تشخیص مشکلات عملکردی و در نتیجه از میان برداشتن موانع در قالب الگویی هفت عامله، حمایت می‌کند.

ده اشتباه رایج ارزشیابی، اشتباهات رایج دپارتمان‌های منابع انسانی در خصوص فرایند و اجرای ارزشیابی، ماهیت، بهبود، مشکلات و الگوی ارزشیابی عملکرد مباحث این مقاله را تشکیل می‌دهند.

منبع : روزنامه همشهری،‌ شنبه 8 مرداد 1384، سال سیزدهم، شماره 3760، صفحه 10.توضیح : این مقاله در منبع مذکور با عنوان «10 اشتباه رایج مدیران» ارائه شده است که در اینجا با هدف دسترسی دقیق‌تر کاربران به این مقاله، عنوان مشخص‌تری برای آن در نظر گرفته شده است.کلیدواژه : ارزشیابی؛ مدیریت عملکرد؛ ارزیابی عملکرد

---------------------------------------------------------------

1- مقدمه

نمی‌توان سنجید اما نسنجیده عمل کرد. بسیاری از مدیران امروزه به دلایل متعدد دچار روزمر‌گی (مودا) شده و در نتیجه فعالیت‌های فاقد ارزش افزوده انجام می‌دهند که تکرار انجام آنها منجر به باورهای غلط می‌شود. این مقاله سعی دارد مهمترین اشتباهات مدیران منابع انسانی و کارکنان را در رابطه با مدیریت عملکرد بیان نماید و د ر رابطه با پرهیز از این اشتباهات رایج الگویی ارائه کند.

همزمان با گرایش سازمان‌ها به سوی رقابت، تکنولوژی و مدیریت و ترقی اقتصاد نوین، فشار در جهت ایجاد لبه برنده طرح‌های استراتژیک برای سازمان‌ها افزایش می‌یابد. این طرح‌ها جهت اجرا نیاز به روش فوق العاده‌ای دارند تا سازمان‌ها را در صدر رقابت ابقا نموده و به طور پیوسته برای سازمان، صاحبان سهام و تمامی ذینفعان ذیربط، ایجاد ارزش نمایند.

خوشبختانه سازمان‌ها در این دهه یا حتی در این چند سال اخیر دست از خیالبافی برداشته و امروزه به طرقی در حال ایجاد ارزش می‌باشند. ولیکن در جاده منتهی به ارزش افزوده، با موانعی برخورد می‌نمایند که تا همین اواخر کسی حتی فکرش را هم نمی‌کرد. سهم قابل توجهی از این موانع از پارادایم‌های ذهنی مزمن، باورهای غلط و گاه اشتباهات مدیران نشأت می‌گیرد. ذکر این نکته ضروری است که حتی بهترین فرآیند مدیریت عملکرد طراحی شده، تنها زمانی اثربخش خواهد بود که متناسب با سبک رهبری، سبک مدیریت، باورهای مدیران و کارکنان و فرهنگ سازمان ذیربط باشد. این مقاله سعی دارد، تا بازگو نماید که چگونه فرآیند مدیریت عملکرد با رویکردی نوین و کاربردی، سازمان را در جهت تشخیص مشکلات عملکردی و در نتیجه از میان برداشتن موانع در قالب الگویی هفت عامله، حمایت می‌کند. این مقاله شامل چهار بخش است. در بخش اول ده اشتباه رایج مدیران که موجب اشتباه در ارزشیابی عملکرد می‌شود مطرح می‌گردد. در بخش دوم طی بررسی‌های به عمل آمده در دپارتمان‌های منابع انسانی، به رایج‌ترین اشتباهات مدیران منابع انسانی اشاره خواهد شد. سپس در بخش سوم پیرامون بهبود عملکرد مواردی مطرح خواهند شد و نهایتاً در بخش چهارم جمع‌بندی و نتیجه‌گیری خواهیم کرد.

2- ده اشتباه رایج ارزشیابی

1- صرف وقت بیشتر برای ارزشیابی عملکرد نسبت به طرح‌ریزی عملکرد و یا نسبت به ارتباط کاری موجود ارزشیابی عملکرد، نقطه پایان یک فرآیند پیوسته است . فرآیندی که مبنای آن ارتباط مطلوب میان مدیر و کارمند است. بنابراین به جای ارزشیابی در پایان سال، وقت بیشتری را باید صرف پیشگیری از مشکلات عملکردی نمود. هنگامی که مدیران در طول سال رویه مثبتی را اتخاذ می‌کنند، ارزشیابی ساده و آسان خواهد بود.

2- مقایسه کارکنان با یکدیگر: چنانچه می‌خواهید موجب پدید آوردن احساسات منفی شوید، به روحیه کارکنان خود آسیب بزنید و در آنها به گونه‌ای نامطلوب چنان حس رقابتی بوجود آورید که توان کار گروهی را از دست دهند، آنان را درجه بندی نموده یا با هم مقایسه نمایید. این شگردی تضمین شده است. بدین ترتیب مدیر نه تنها موجبات اصطکاک میان کارکنان را پدید می‌آورد، بلکه خود، هدف اصلی این کینه توزی قرار می‌گیرد.

3- فراموش کردن این مطلب که هدف از ارزشیابی، پیشرفت است، نه سرزنش کردن: ما بدین منظور دست به ارزشیابی می‌زنیم که به بهبود عملکرد کمک کنیم، نه آن که مقصر بیابیم و سرزنش کنیم. مدیرانی که این امر را فراموش می‌کنند اعتماد کارکنانشان و حتی سازگاری آنها را از دست می‌دهند.

4- باور به این که فرم نرخ ارزیابی وسیله‌ای است عینی و بازتاب دهنده واقعیت به طور منصفانه: بسیاری از مدیران برای ارزشیابی کارکنان از فرم‌های نرخ ارزشیابی استفاده می‌کنند، چرا که نسبت به گونه‌های دیگر ارزشیابی سریعتر انجام می‌گیرد. واقعیت این است که اگر از دو شخص بخواهید یک کارمند را ارزشیابی کند، احتمال تطابق نتایج بسیار اندک است و این نشان می‌دهد این شیوه ارزشیابی تا چه حد ذهنی است. این مطلب را بارها و بارها به خود گوشزد کنید. نرخ‌ها ذهنی هستند. فرم‌های نرخ ذهنی است، عینی نیست.

5- استفاده صرف از ارزشیابی برای تعیین حقوق کارکنان: بسیاری از مدیران چنین می‌کنند. آنان تنها هنگامی‌که بخواهند افزایش حقوق کارکنان را تأیید یا رد کنند، دست به ارزشیابی می‌زنند. اما باید به خاطر داشت که ارزشیابی عملکرد برای «بهبود عملکرد» است نه فقط برای حقوق (گو این که برخی می‌پندارند، تنها برای حقوق است) هر شخصی؛ صرف نظر از این که مسأله پول (حقوق) در میان باشد یا خیر، نیاز به بازخورد در زمینه شغلی خود دارد.

6- باور بدان که آنها در موقعیتی قرار دارند که می‌توانند ارزشیابی صحیحی به عمل آورند: چنین امری غیرممکن است. بیشتر مدیران در موقعیتی نیستند که به حد کافی بر کارکنانشان نظارت مستمر داشته باشند. وانگهی، کدام مدیر تمایل به چنین کاری داشته یا زمان کافی در اختیار دارد؟ و کدام کارمند مایل است، مدیر کوچکترین حرکات وی را زیر نظر داشته باشد؟ به همین دلیل است که ارزشیابی، گونه‌ای همکاری میان مدیر و کارمند است.

7- به تعویق انداختن یا لغو نشست‌های ارزشیابی: این رویدادی بسیار شایع است. اما چرا نامطلوب است؟زیرا کارمندان در می‌یابند که این فرآیند در سازمان آنها بی اهمیت یا ساختگی است. آنها آنقدر زیرک هستند که دریابند به ارزشیابی بهای چندانی داده نمی‌شود.

8- سنجش یا ارزیابی امور کم اهمیت: یکی از حقایق زندگی این است که در انجام هر کار، آسانترین چیزهایی که می‌توان سنجید یا ارزشیابی نمود، کم اهمیت ترین آنهاست. مدیران، ارائه خدمات به مشتریان را فوراً  با عباراتی چون «جواب تلفن را در زنگ تلفن دادن» یا مطالبی مشابه وصف و تعریف می‌کنند. اما آنچه را که آسان نمی‌توان سنجید، کیفیت کلی خدماتی است که مشتریان را جذب نموده و نگاه می‌دارد.

9- شگفت زده کردن کارکنان در حین ارزشیابی: یک فن تضمین شده برای اتلاف وقت و اثر نامساعد گذاردن بر عملکرد این است: در طول سال با کارکنان پیرامون عملکردشان صحبت نکنید!  وقتی اشتباهی مرتکب می‌شوند، بدان نپردازید و آن را «ذخیره» کنید، سپس در نشست ارزشیابی تک تک موارد را مطرح کنید!

10- باور به این که تمامی‌کارکنان و مشاغل را می‌بایست دقیقاً به طریقی یکسان و با یک شیوه واحد ارزشیابی نمود: آیا تمام کارکنان برای بهبود عملکرد خود نیاز به چیزی یکسان دارند؟ بدیهی است، پاسخ منفی است. پاره‌ای نیاز به بازخورد مشخص دارند، پاره‌ای خیر. برخی بیشتر از دیگران نیاز به ارتباط دارند و بدیهی است که شغل‌ها متفاوت است. آیا گمان می‌کنید، می‌توان مدیر عامل شرکت فورد را با همان رویکردی ارزشیابی کرد که مسئول نظافت کارخانه را؟ در بیشتر موارد علت این اشتباه رایج این است که بخش پرسنلی یا منابع انسانی، مدیران را به چنین کاری وامی‌دارد. این امر تقریباً  قابل درک است، اما هرگز از بیهودگی آن نمی‌کاهد.

 تعداد صفحه :3

دانلود مقاله اشتباهات مدیران منابع انسانی

اختصاصی از سورنا فایل دانلود مقاله اشتباهات مدیران منابع انسانی دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

اشتباهات مدیران منابع انسانی:

چکیده

این مقاله به مهمترین اشتباهات مدیران منابع انسانی و کارکنان در رابطه با مدیریت عملکرد می‌پردازد و د ر رابطه با پرهیز از این اشتباهات رایج الگویی ارائه می‌کند. این مقاله سعی دارد، تا بازگو نماید که چگونه فرآیند مدیریت عملکرد با رویکردی نوین و کاربردی، سازمان را در جهت تشخیص مشکلات عملکردی و در نتیجه از میان برداشتن موانع در قالب الگویی هفت عامله، حمایت می‌کند.

ده اشتباه رایج ارزشیابی، اشتباهات رایج دپارتمان‌های منابع انسانی در خصوص فرایند و اجرای ارزشیابی، ماهیت، بهبود، مشکلات و الگوی ارزشیابی عملکرد مباحث این مقاله را تشکیل می‌دهند.

کلیدواژه(ها) : ارزشیابی؛ مدیریت عملکرد؛ ارزیابی عملکرد

منبع : سایت «راهکار مدیریت»

1- مقدمه

نمی‌توان سنجید اما نسنجیده عمل کرد. بسیاری از مدیران امروزه به دلایل متعدد دچار روزمر‌گی (مودا) شده و در نتیجه فعالیت‌های فاقد ارزش افزوده انجام می‌دهند که تکرار انجام آنها منجر به باورهای غلط می‌شود. این مقاله سعی دارد مهمترین اشتباهات مدیران منابع انسانی و کارکنان را در رابطه با مدیریت عملکرد بیان نماید و د ر رابطه با پرهیز از این اشتباهات رایج الگویی ارائه کند.

همزمان با گرایش سازمان‌ها به سوی رقابت، تکنولوژی و مدیریت و ترقی اقتصاد نوین، فشار در جهت ایجاد لبه برنده طرح‌های استراتژیک برای سازمان‌ها افزایش می‌یابد. این طرح‌ها جهت اجرا نیاز به روش فوق العاده‌ای دارند تا سازمان‌ها را در صدر رقابت ابقا نموده و به طور پیوسته برای سازمان، صاحبان سهام و تمامی ذینفعان ذیربط، ایجاد ارزش نمایند.

خوشبختانه سازمان‌ها در این دهه یا حتی در این چند سال اخیر دست از خیالبافی برداشته و امروزه به طرقی در حال ایجاد ارزش می‌باشند. ولیکن در جاده منتهی به ارزش افزوده، با موانعی برخورد می‌نمایند که تا همین اواخر کسی حتی فکرش را هم نمی‌کرد. سهم قابل توجهی از این موانع از پارادایم‌های ذهنی مزمن، باورهای غلط و گاه اشتباهات مدیران نشأت می‌گیرد. ذکر این نکته ضروری است که حتی بهترین فرآیند مدیریت عملکرد طراحی شده، تنها زمانی اثربخش خواهد بود که متناسب با سبک رهبری، سبک مدیریت، باورهای مدیران و کارکنان و فرهنگ سازمان ذیربط باشد. این مقاله سعی دارد، تا بازگو نماید که چگونه فرآیند مدیریت عملکرد با رویکردی نوین و کاربردی، سازمان را در جهت تشخیص مشکلات عملکردی و در نتیجه از میان برداشتن موانع در قالب الگویی هفت عامله، حمایت می‌کند. این مقاله شامل چهار بخش است. در بخش اول ده اشتباه رایج مدیران که موجب اشتباه در ارزشیابی عملکرد می‌شود مطرح می‌گردد. در بخش دوم طی بررسی‌های به عمل آمده در دپارتمان‌های منابع انسانی، به رایج‌ترین اشتباهات مدیران منابع انسانی اشاره خواهد شد. سپس در بخش سوم پیرامون بهبود عملکرد مواردی مطرح خواهند شد و نهایتاً در بخش چهارم جمع‌بندی و نتیجه‌گیری خواهیم کرد.

2- ده اشتباه رایج ارزشیابی

1- صرف وقت بیشتر برای ارزشیابی عملکرد نسبت به طرح‌ریزی عملکرد و یا نسبت به ارتباط کاری موجود ارزشیابی عملکرد، نقطه پایان یک فرآیند پیوسته است . فرآیندی که مبنای آن ارتباط مطلوب میان مدیر و کارمند است. بنابراین به جای ارزشیابی در پایان سال، وقت بیشتری را باید صرف پیشگیری از مشکلات عملکردی نمود. هنگامی که مدیران در طول سال رویه مثبتی را اتخاذ می‌کنند، ارزشیابی ساده و آسان خواهد بود.

2- مقایسه کارکنان با یکدیگر: چنانچه می‌خواهید موجب پدید آوردن احساسات منفی شوید، به روحیه کارکنان خود آسیب بزنید و در آنها به گونه‌ای نامطلوب چنان حس رقابتی بوجود آورید که توان کار گروهی را از دست دهند، آنان را درجه بندی نموده یا با هم مقایسه نمایید. این شگردی تضمین شده است. بدین ترتیب مدیر نه تنها موجبات اصطکاک میان کارکنان را پدید می‌آورد، بلکه خود، هدف اصلی این کینه توزی قرار می‌گیرد.

3- فراموش کردن این مطلب که هدف از ارزشیابی، پیشرفت است، نه سرزنش کردن: ما بدین منظور دست به ارزشیابی می‌زنیم که به بهبود عملکرد کمک کنیم، نه آن که مقصر بیابیم و سرزنش کنیم. مدیرانی که این امر را فراموش می‌کنند اعتماد کارکنانشان و حتی سازگاری آنها را از دست می‌دهند.

4- باور به این که فرم نرخ ارزیابی وسیله‌ای است عینی و بازتاب دهنده واقعیت به طور منصفانه: بسیاری از مدیران برای ارزشیابی کارکنان از فرم‌های نرخ ارزشیابی استفاده می‌کنند، چرا که نسبت به گونه‌های دیگر ارزشیابی سریعتر انجام می‌گیرد. واقعیت این است که اگر از دو شخص بخواهید یک کارمند را ارزشیابی کند، احتمال تطابق نتایج بسیار اندک است و این نشان می‌دهد این شیوه ارزشیابی تا چه حد ذهنی است. این مطلب را بارها و بارها به خود گوشزد کنید. نرخ‌ها ذهنی هستند. فرم‌های نرخ ذهنی است، عینی نیست.

5- استفاده صرف از ارزشیابی برای تعیین حقوق کارکنان: بسیاری از مدیران چنین می‌کنند. آنان تنها هنگامی‌که بخواهند افزایش حقوق کارکنان را تأیید یا رد کنند، دست به ارزشیابی می‌زنند. اما باید به خاطر داشت که ارزشیابی عملکرد برای «بهبود عملکرد» است نه فقط برای حقوق (گو این که برخی می‌پندارند، تنها برای حقوق است) هر شخصی؛ صرف نظر از این که مسأله پول (حقوق) در میان باشد یا خیر، نیاز به بازخورد در زمینه شغلی خود دارد.

 تعداد صفحه :13