برنامه ای برای ناب سازی شرکت ها
مقاله ای مفید و کامل
لینک پرداخت و دانلود *پایین مطلب*
فرمت فایل:Word (قابل ویرایش و آماده پرینت)
تعداد صفحه:74
فهرست مطالب :
برنامه ای برای ناب سازی شرکت ها . ۳
شروع کار : ۳
یک عامل تغییر بیابید. ۴
دانش لازم را بدست آورید. ۴
بحران موجود را تبدیل به یک اهرم کنید. ۷
و در صورت نبود بحران ، آن را ایجاد کنید. ۷
در این مرحله به استراتژی اصلی نپردازید. ۹
نقشه جریان های ارزش خود را ترسیم کنید. ۱۱
هرچه سریعتر با فعالیتی مهم و قابل مشاهده شروع کنید. ۱۲
وقتی جنبش ایجاد شد ، حوزه کار خود را گسترش دهید. ۱۴
برای بستر * سازی جریان های ارزش خود ، سازماندهی کنید. ۱۷
شرکت خود را بر اساس خانواده محصول و جریان ارزش سازماندهی کنید. ۱۸
کارکرد پیشبرد ناب را ایجاد کنید. ۱۹
از همان آغازبه مسئله افراد مازاد رسیدگی کنید. ۲۰
برای رشد و توسعه ، استراتژی داشته باشید. ۲۲
لنگرهای بازدارنده را از سر راه بردارید. ۲۴
آنچه را بهبود بخشیده اید ، باز هم بهبود بخشید. ۲۴
” دوگام به پیش ، یک گام به پس ، آری ; هیچ گامی به پیش ، هرگز ” ۲۵
تفکر ناب را با راه اندازی « سیستم های لازم برای کسب و کار » تقویت کنید. ۲۶
از روال « تعیین خط مشی » بهره برداری کنید. ۲۷
یک سیستم حساب داری ناب ایجاد کنید. ۲۷
حقوق افراد را بر اساس عملکرد شرکت پرداخت کنید. ۲۸
همه چیز را شفاف کنید. ۳۰
تفکر ناب ومهارت ها را به همگان بیاموزید. ۳۱
ابزارهای خود را به اندازه کنید. ۳۲
کامل شدن دگردیسی. ۳۳
تامین کنند گان و خریداران را متقاعد کنید تا گامهای ضروری را بردارند. ۳۳
تکوین یک استراتژی ناب جهانی. ۳۶
رهبری از بالا به پایین را به ابتکار عملهای از پایین به بالا تبدیل کنبد. ۳۸
نتایج حتمی یک تعهد پنج ساله ۳۹
جدول ۱-۱۱: برنامه زمانی خیزش ناب.. ۴۱
خیزش بعدی. ۴۲
مورد ساده ناب سازی یک شرکت کوچک.. ۴۳
نمایه ۱-۶ : تولید فیزیکی محصول در لنتک.. ۴۷
نما یه ۲-۶ : حرکت سفارش در لنتک.. ۴۹
نمایه ۳-۶ : سیستم تکوین محصول لنتک.. ۵۳
انقلاب ناب.. ۵۸
نمایه ۴-۶ : حرکت خط Q.. 61
نمایه ۵-۶ : حرکت تولید در لنتک جدید. ۶۶
نمایه ۶-۶ : حرکت سفارش در سیستم لنتک جدید. ۷۰
نمایه ۷-۶ : حرکت طراحی محصول در لنتک جدید. ۷۳
جدول ۱-۶ : دگردیسی ناب لنتک.. ۷۴
جمع بندی. ۷۴
آخرین گام ۷۷
فراتر از حالت ساده ۷۸
چکیده :
تفکر ناب مشتمل بر 5 اصل راهنمای عام و نحوه کاربرد آنها است که هر شرکت و سازمانی را که ارائه کننده محصول یا خدمتی است ، به سوی ایجاد سیستمی پایدار و پویا رهنمون می شود ، سیستمی که در آن همگان اعم از کارکنان خود سیستم و یا نهادها و افرادی که به نوعی با آن مرتبط هستند ، یعنی تامین کنندگان ، در نهایت به رضایت و خشنودی خواهند رسید .
اصول راهنمای تفکر ناب چنان عام و فراگیراند که از یک سو برای سازمانهای خدماتی ( و حتی اداری ) نیز قابل کاربرداند و از سوی دیگر این اصول از حیطه ساخت و تولید پا فراتر گذاشته و برای تکوین محصولات جدید ، زنجیره توزیع و خدمات پس از فروش نیز به کار بستنی هستند.
تفکر ناب ، رهیافتی جامع و فراگیر است چراکه برخلاف رهیافت های باز مهندسی ، تنها به حل مسئله و معضل « یک شرکت » نمی پردازد ، بلکه مسائل و مشکلات کلیه شرکت های دخیل در آفرینش یک محصول را حل می کند و برای همیشه به تضاد حاکم بر روابط شرکت ها و سازمانهایی که همه با هم یک محصول مشترک را ارائه میکنند و به عبارت خود مولفان به « جنگ سرد صنعتی » خاتمه می دهد . امری که خود می تواند به پایان چرخه رکود رونق اقتصادی بیانجامد
برنامه ای برای ناب سازی شرکت ها .
امیدواریم دیگر یاد گرفته باشید ارزش را از مواد متمایز کنید و اکنون بخواهید تفکر ناب را برای دگرگون کردن کسب و کار خود به کار بندید . اما چطور می خواهید « این کار» را انجام دهید ؟ ما طی بررسی دگر دسی های موفق در سرتاسر جهان دریافته ایم که اگر گام ها و ابتکار عمل های لازم ، طبق توالی معینی برداشته یا صورت گیرند ، آنگاه بهترین نتیجه حاصل خواهد شد . شگرد کار ، انتخاب رهبرانی مناسب با دانشی درست و سپس ، شروع از خود « جریان ارزش » و ایجاد تغییرات چشمگیر در شیوه انجام کارهای معمول روزانه است . از آن پس ، قلمرو تغییرات باید پیوسته گسترش یابد تا کل سازمان و همه روال های کسب کار را در بر گیرد . وقتی این تغییرات چونان فرایند برگست ناپذیر در شرکت شما انجام شد ، آنگاه وقت آن است بالا و پایین جریان ، یعنی بسی فراتر از مرزهای شرکت های منفرد نگریسته شود تا کل جریان ارزش بهینه گردد .
شروع کار :
مشکل ترین گام در شروع کار ، غلبه بر اینرسی و ماندگاریی است که بر هر سازمان « مزرعه سوخته » ** ای حاکم است . برای غلبه بر این اینرسی شما به این چیزها نیاز دارید :
- یک عامل تغییر ؛
- هسته ای از دانش ناب ( نه اینکه الزاما عامل تغییر دارای این هسته دانش باشد) ؛
- نوعی بحران تا چونان اهرم تغییر عمل کند ؛
- نقشه ای از جریان های ارزش ؛ و
- اراده استواری برای کایکاکوی ] = اصلاح بنیادی [ همه فعالیت های ارزش آفرین به منظور دستیابی به نتایج سریعی که دیگر سازمان شما نتواند از آنها چشم پوشد .
یک عامل تغییر بیابید
چه بسا«عامل تغییر» خود شما باشید . واگر کسب و کار کوچک یا متوسطی را اداره می کنید امیدواریم حتما چنین باشد . اما اگر شما رهبر عالی رتبه یک سازمان بزرگ هستید ، ممکن است زمان وفرصت رهبری عملیات ناب سازی را نداشته باشید . در این صورت نیاز دارید که مدیر ارشداجرایی ، یا نائب رئیس اجرایی عملیات یا روسای کسب و کار های تابعه شرکت شما تغییرات لازم را ایجاد کنند وهرریک از این افراد ممکن است به دستبابی نیاز داشته باشند که مستقیما بدیشان گزارش دهند . گاه ، در داخل شرکت کسانی هستند که برای انجام این وظایف نامزد شوند ، ولی معمولا باید برای یافتن کسانی چون وندلین وید کینگ یا کارل کراپک ویا مارک کوران در بیرون از شرکت به جستجو پرداخت .
افرادی با این آمادگی ذهنی که کاری کارستان را به انجام رسانند ، متاعی نیستند که هر بازاری عرضه شوند . اگرچه هر یک از پنجاه شرکت مورد بررسی ما موفق شده اند پس از جستجوی کوتاه ، عامل تغییر مناسب خود را بیابند . مدیران ارشد شرکتهای که نتوانسته اند دگردیسی ناب خود را شروع کنند ، معمولا بهانه می آورند که تا کنون نتوانسته ایم افراد مناسبی را بیابیم که از عهده این چالش برآیند . اما در واقع مشکل آنها این است که نمیتوانند مدیرانی را تحمل کنند که تغییراتی به راستی بنیادین به وجود می آورند .
دانش لازم را بدست آورید
لازم نیست که عامل تغییر از همان آغاز بر دانش تسلط کامل داشته با شد . اما ضرورت دارد که عامل تغییر مشتاق کابرد چنین دانشی باشد . اما چنین دانشی را از چه منبعی میتوان کسب کرد ؟
در امریکای شمالی ، اروپا و ژاپن منابع یاد گیری بسیاری وجود دارند . شرکتهای ناب معمولا درحالت بهبود پیوسته هستند و بسیار خوشحال می شوند که فعالیت بهبود آنها مورد بازدید قرار گیرد ، به ویژه اگربازدید کنندگان ، خریداران یا تامیین کنندگان آنها باشند.
برای نمونه ، طی چهار سال گذشته ،در فرویدنبرگ – نوک ، پانصد مدیر از شرکت های دیگر ، فعالیت های کایزن سه روزه این شرکت را مورد مشاهده قرار داده اند . همچنین ، ادبیات این دانش ، گسترده و قابل دسترس است و برخی از مطالبی که در خصوص فنون مختلف ناب و زمان کاربرد آنها نوشته شده ، بسیار خوب و مفید اند .
چون ایده های ناب برای بیشتر عاملان تغییر تازگی دارد ، زمان قابل توجهی طول می کشد تا آنها به ایده ها تسلط یابند و معمولا لازم است که آنها بی درنگ یاری شوند . بویژه ، شرکت ها به کسی در داخل شرکت نیاز دارند ، نظیر ران هیکس در لنتک ، یا باب دآمور در پرات که همچون یک متخصص عمل کرده و بتواند خیلی سریع جریان ارزش محصولات مختلف را ارزیابی کرده و عملیات کایکاکو و کایزن را راه اندازد . در ژاپن ، آمریکای شمالی و بگونه ای فزاینده در اروپا چه بسیار هستند مدیرانی که بر فنون ناب چیره اند اما امیدی ندارند بتوانند آن فنون را در شرکت ها و سازمان های متحقق کنند که خود در آن ها مشغول به کارند ، این واقعیتی است که ما طی پژوهش خود با آن روبرو شدیم و چه بسا هریک از این افراد همان متخصصانی هستند که شما نیاز دارید .
ممکن است حتی یک یا چند مدیر را بیابید که دانش مورد نیاز را دارا باشند ، اما باز هم برای پیش برد سریع سازمان خود کمک هایی از بیرون شرکت نیاز داشته باشید . مشاوران بسیاری وجود دارند که ادعا می کنند در این زمینه اعتبار نامه های ناب دارند و برخی نیز به راستی خوب هستند . هر مشاوری که گذشته اش به هیچ رو به ریشه های تفکر ناب پیوند نمی خورد و عمدتا تعلیمات خود را از سمینارها یا کلاس های آموزشی غیر عملی کسب کرده است ، یا می خواهد با گروه بزرگی از مشاوران جوان و زبردست ، فعالیت های بهبود را اجرا کند ، بدون آنکه منطق آنچه را که روی می دهد کاملا روشن کرده باشد ، قابل تردید است و باید از او اجتناب کرد . همچنین ، مشاوری که یورش های بزرگ را پیشنهاد می کند تا به سرعت فعالیت های ویژه ای را سر و سامان دهد – فاز بیرو کسدن خرگوش از کلاه – اما حاضر نیست با شما همکاری کند تا سازماندهی ایجاد شود که بتواند در بلند مدت مفاهیم ناب را دنبال کند ، مشاوری نیست که بتواند واقعا به شما کمک بکند . فعابیت این مشاوران که معمولا به سادگی در راستای کاهش سریع نفرات صورت می گیرد ، جلوه ای زشت و بد بینانه به حرکت باز مهندسی بخشیده و باعث شده است بسیاری از پروژه های باز مهندسی از همان لحظه که مشاوران سازمان را ترک می کنند با شکست مواجه گردند .
افزون بر این نا محتمل است بتوانید مشاوری را پیدا کنید که همه دانش را یک جا منتقل کند . کاربرد OFD برای تکوین محصول ، استقرار فنون ناب در خود کارخانه ، ایجاد یک کانون تامین خود یارانه ، همه و همه مستلزم وجود مهارت های مختلف است و ممکن است شرکت ها به این نتیجه برسند که برای دستیابی به انواع خاص دانش به مجموعه ای از مشاوران نیاز دارند .
یکی از منابع مورد استفاده شرکت های جهان ، نسلی از ژاپنی ها هستند که اکنون دهه شصت زندگی خود را سپری می کنند . کسانی که در پیشگامی تفکر ناب سهم داشته اند و توانسته اند در دهه 1950 و 1960 نظم را از دل اغتشاش بیرون کشند . ( برای نمونه ، میتوان از یوزوروایتو نام برد کا از ماتسوشیتا باز نشسته شد و اکنون فعالانه می کوشد تا ابزارهای کیفیتی ناب را در کل گروه یونایتد تکنولوژیز مستقر کند . ) این افراد ماهیتا نمی توانند از تلاش برای از بین بردن اتلاف دست بردارند و مهم نیست که چند سال از بازنشستگی آنها گذشته باشد . آنها همچون اوهنووشینگو که از نسل قبل بوده اند و تا لحظه مرگ عملیات بهبود را رهبری می کردند ، هرگز آرزو نداشتند که کمتر کار کنند .
معمولا آن دسته از شرکت های غربی که حاضر به استفاده از چنین منبعی نشده اند ، در توجیه کار خود به بهانه هایی متوصل می شوند که معمول ترین آنها این است که نسل بعد از جنگ ژاپن قادر نبوده اند به زبانی قیر از ژاپنی تکلم کنند ; یا اینکه پیشگامان تحقق ناب انتظاز بیش از حد داشتند ( صفتی که از اوهنو و دیگر رهبران این معجزه ژاپن پس از جنگ به ارث برده اند ) و رفتار دیپلماتیک آنها ضعیف بود ، به ویژه ، وقتی مشتری نمی توانست وظیفه ای را به انجام برساند .
ولی اینها فقط بهانه است . بسیاری از عوامل تغییر مورد مطالعه ما توانسته اند رابطه موفقی با سن سه ای های ژاپنی برقرار کنند ; البته ، پس از تحقیق دقیق و گزراندن دوره ای که به آنها داده است که چگونه بایکدیگر کار کنند . این مدیران ، نوعا قبل از آنکه سرانجام توافقی حاصل شود ، مجبور بودند چندین بار از ژاپنی ها درخواست کمک کنند . برای نمونه ، جورج دیوید در یونایتد تکنولوژیز ، پنج – شش بار در موقعیت های مختلف از ایتو خاست که به UTC بیاید ، تا عاقبت او موافقت کرد ; و جورج کونیگ سیکر بارها و بارها از مشاوران ژاپنی خود دعوت کرد تا از کارخانه اش دیدن کنند تا بلخره آنها پذیرفتند . در نظر یک سن سه ای واقعی که مهمترین مسئله ، میزان تعهد عامل تغییر است .
یافتن یک سن سه ای که نمی تواند به زبان شما صحبت کند ( و بنابراین ، به یک مترجم نیاز دارد ) از این نظر مفید خواهد بود که ماهیت غیر معقول این ارتباط متقابل را مورد توجه قرار می دهد ، چرا که او باز هم یک مشاور دیگر نیست که طرحی دیگر را برای سامان دهی سریع دوره فروشی می کند ! او کسی است که شیوه تفکر شما را در مورد کسب و کارتان به کلی تغییر می دهد . همچنین ، در خصوص معلمی که شاگردش انتظارات او را بی پاسخ می گذارد ، اما او از کوره به در نمی رود ، چه میتوان گفت جز اینکه احتمالا به حق الزحمه اش بیش از ایجاد تغییر علاقه مند است !!
و اما آخرین نکته مهم در باره دانش ناب : عامل تغییر و همه مدیران شرکت شما باید آنقدر بر دانش ناب که تفکر ناب به صورت ماهیت دوم آنها در آید . افزون بر این ، این چیرگی باید هرچه سریع تر به وقوع پیوندد . اگر عامل تغییر نمی تواند به تمامی تفکر ناب را درک کند ، در صورت کواجه با اولین مانع ( مه اولین مانع نیز خواهد ماند ) ، به بنبست خواهد رسید . بنابراین ، آن خانم یا آن آقا ( یا خود شما ) باید تلاش کند که فنون « حرکت » ، « بیرون کسیدن » و « کمال » را به راستی درک کند و تنها راه دستیابی به چنین درک کاملی مشارکت فعالانه در فعالیت های بهبود یافته است تا جایی که بتوان فنون ناب را با اطمینان به دیگران آموخت . در این صورت ، عامل تغییر نیاز دارد که دیگر مدیران ارشد شرکت را نیز در این دانش سهیم کند ، بطوری که همگان به سطح کینه ای از دانش برسند و بتوانند به قدرت ناشی از تفکر ناب دسترسی یابند .
بحران موجود را تبدیل به یک اهرم کنید
و در صورت نبود بحران ، آن را ایجاد کنید
سازمانی را ندیده ایم که بخوهد در زمانی کوتاه گامهای لازم برای اقتباس همه جانبه تفکر ناب را بردارد و دچار بحران نباشد . بنابر این ،اگر شرکت شما در گیر بحران است ، فرصت را مغتنم بشمارید و از آن استفاده کنید . فقط به یاد داشته باشید که از شش ماه تایک سال طول میکشد تا از نظر کاهش هزینه و موجودی به نتایج تماشایی دست یابید ، ولی برای آنکه مبدل به سازمان نابی شوید که بتواند نماب باقی بماند ، به پنج سال زمان نیاز دارید . البته ، اگر در این مدت عامل تغییر شما بتواند نقش خود را به خوبی ایفا کند .
در دهه 1990 ، بسیاری از مدیران در امریکای شمالی ، اروپا و ژاپن در یافتند شرکتهای بزرگ ،
بسیار شکستنی و آسیب پذیر تر و بیش از آنچه تصور می شود مستعد بحران اند .
اما چنین نیست که بیشتر سازمان ها در هر مقطع زمانی دچار بحران باشند و به نظر می رسد که بیشتر آنها وضعیت خوبی دارند . بنابر این ، شما بعنوان عامل تغییر در سازمانی که امن به نظر می رسد ،(مثلا سازمانی چون آی بی ام در دهه 1980) برای پیاده کردن تفکر ناب چه باید بکنید تا شرکت را از بحرانی برهانید که در آینده گریبانش را خواهد گرفت ؟
یک رهیافت این است که به سراغ آن بخش از سازمان بروید که در گیر بحران است و از طریق تفکر ناب ، همه انرژی خود را صرف درمان آن بخش کنید . ایده آل این است که این بخش یک واحد کسب و کاری باشد با مجموعه ای از چند خانواده محصول ، وگرنه میتواند یک کارخانه ، بخش تکوین محصول ، خط تولید یک کار خانه یا گروه تکوین یک محصول خاص نیز باشد . همچنین رهبرانی که به راس سازمان خود نزدیک نیستند ، میتوانند از این طریق به پیروزی نلابی دست یافته و رهبری را در راس سازمان به دست گیرند .بنابراین تفکر ناب را برای واحد کسب و کار یا تاسیسات خود به کار بندید ، یا به سراغ آن واحدی بروید که گرفتار بهران است . سپس وقتی آن واحد با تغییراتی چشم گیر مواجه شد ،آنگاه می توان رهبران واحد های دیگر را فراخواند تا در یک آموزش فعالانه سهیم گردند و از ایده های خود دست شویند .
حتی اگر در کسب و کار شما هیچ واحدی دچار بحران نیست ، کافی است رقیبی ناب برای خود بیابید تا شما را برای ایجاد تغییراتی چشم گیر برانگیزاند . ( گاه به هنگام مشاوره شرکت ها افسوس می خوریم که چرا محصولات تویوتا آنقدرمتنوع نیست که رقیب سرسخت فلا ن مشتری ما نیز واقع شود !) مثلا اخیرا با یک شرکت کلاسیک تولید انبوه مواجه شدیم که وضعیت رقابتی آن نه خوب بود ونه بد و کلا تهدید نمی شد . اما یک واحد کسب و کار کوچک متعلق به شرکتی رقیب ، اخیرا توانسته بود با نتایج بسیار جالبی گذار ناب خود را به انجام رساند . ما با تمرکز بر این نمونه عملکرد بهتر ، این امکان را فراهم آوردیم که مشتری ما بتواند در واحد کسب و کار متناظر خود تغییرات مهمی ایجاد کند و بدین ترتیب ، فرایند تغییر سرتاسری آن شرکت شروع شود .
اما رهیافت دیگر ، یافتن یک خریدار یا تامین کننده ناب است . وقتی در پایان دهیه 1980 ، جان نیل در گروه یونی پارت انگلستان ، تصمیم به دگردیسی شرکت گرفت ، عنصر اصلی استراتژی اش تامین تویوتا و هوندا در انگلستان بود ، چون می دانست که آنها در مقایسه با شرکت های تحت مالکیت ارو پائیان ، طالب عملکرد بهتری از یونی پارت خواهند بود . او پی برده بود که خریدارانی چون تویوتا و هوندا نتنها می توانند بهران ایجاد کنند که می توانند فعالانه در تحقق شیوه های ناب و رفع بحران کمک نمایند .
البته یک عامل تغییر شجاع ، اهرم تییر دیگری نیز در اختیار دارد : او می تواند آگاهانه شرایطی را ایجاد کند که اگر شرکت دست به عملیات ناب سازی نزند با بحران مواجه گردد . به عنوان نمونه ، ما سازنده ای را مورد بررسی قرار داده ایم با ماشین آلات پیچیده و زمان انتظاری طولانی که اخیرا گستره ای از محصولات جدید و حساس خود را پیش فروش کرده بود و قرار بود در عرض دو سال محصولات را تحویل بدهد ، آن هم به قیمتی که تنها در یک صورت سود آور بود : اینکه شرکت سریعا شیوه های ناب را به کار می گرفت تا هزینه های خود را به گونه ای همه جانبه و چشم گیر بکاهد . چنین مسیری آشکارا پر مخاطره است ، ولی اگر عامل تغییر واقعا می خواهد بحران ایجاد کند ، طریقه های مختلفی برای راه انداختن آن وجود دارد .
در این مرحله به استراتژی اصلی نپردازید
ما با شرکت های بسیاری مواجه شده ایم که به راستی در بحران قرار دارند ، ولی عمدتا به کمک تجزیه وتحلیل استراتژیک با آن مقابله می کنند ، یعنی خود را در برابر این پرسشها قرار می دهند :
- آیا کسب و کاری که درآن هستیم ، برای ما بهترین است ؟
- آیا باید برخی از کسب و کارهای پردردسر را از سر خود باز کنیم ؟ ] احتمالا از طریق فروش به خریدارانی که از مشکلات آن بی اطلاعند [ و کسبو کارهای جدیدی را خریداری کنیم ؟ ] احتمالا از فروشندگانی که به ارزش کسب و کار خود واقف نیستند [ ؟
- آیا باید در بخش تحقیق و تکوین ( R&D ) بیشتر هزینه کنیم و سعی کنیم محصولاتی بیافرینیم که کسی نتواند آنها را نسخه برداری کند ؟
- آیا باید باشرکت های دیگر پیمان استراتژیک ببندیم تا قدرت عمل بیشتر پیدا کنیم ؟
- آیا باید با رقبا یکی شویم ، یا تصدی امور آنها را در دست گیریم تا به صرفه جویی ناشی از مقیاس دست یافته و از میزان رقابت بکاهیم ؟
برخی ازاین شرکت ها به راستی در صنعتی بدون هیچ گونه موقعیت مناسب قرار دارند . اما در هر حال ، همیشه آسان ترین کار این است که صنعتی را که در آن هستید ، شماتت کنید ، نه خود را ! اگر شما به سرعت مودا را در تکوین محصول ، فروش و زمان بندی و عملیات حذف کنید ، بزودی در می یابید به میزانی که سیستم هزینه خود رااز بنیان تغییر می دهد ، از زمان های تکوین و زمان « ورود به بازار » محصولات جدید کاسته و بر انعطاف پذیری خود می افزایند و در نتیجه دور نمای کسب و کار شما رنگ دیگری به خود می گیرد . حتی اگر معلوم شود برخی کسب و کارها مشکل ساختاری دارند ، شما به خاتر ناب کردن آنها ضرر زیادی ندیده اید ، چرا که این کار در ازای صرف سرمایه کمی صورت گرفته است . ( همیشه بیاد داشته باشید اگر لازم است سرمایه زیادی صرف کنید ، در حال ناب شدن نیستید .) اینکه هزینه های شما از بنیاد کاهش می پذیرد ، به معنای بهبود نتایج عملیات شما است ، حتی اگر میزان فروش قیمتها بهبود نیافته باشند . همچنین ، حتی اگر معلوم شود که یک کسب و کار ناب ( نظیر چرخ و فلک قابل پارک شوا ) آنقد سود آور نیست که ادامه داده شود ، شما زمان فکر کردن را ( در ازای قیمت ناچیزی ) برای خود خریده اید .
نقشه جریان های ارزش خود را ترسیم کنید
وقتی شما سه عامل رهبری ، دانش و احساس ضرورت را بدست آوردید ، نوبت آن است که برای هر خانواده محصول ، نقشه جریان های ارزش موجود را فعالیت به فعالیت و گام به گام ترسیم کنید.
ممکن است بسیاری از شرکت های که فراین کسب و کار خود را باز مهندسی کرده اند ، تصور کنند قبلا چنین کاری را انجام داده اند ، اما واقعیت این است که آنها تنها بخش کوچکی از کار را انجام داده اند :
- یک رهیافت باز مهندسی نوعا بع جای عملیات تولید یا تکوین محصول بر حرکت اطلاعات مترکز است ( چون حرکت اطلاعات از نوع فعالیت های دفتری و اداری است که بخش مربوطه قبلا آن را سازماندهی کرده است ، پس مقاومت های کار کردی بسیار کمتری پیشاروی باز مهندسان خاهد بود ) ;
- باز مهندسی به ندرت فراسوی شرکت را می نگرد تا عملیات تامین کنندگان و توزیع کنندگان را کندوکاو کند ، حتی وقتی که عمده هزینه ها و زمان های « انتظار » ناشی از کار آنها باشد ; و سرنجام،
- بازمهندسی حتی در محدوده تنگ فرایند های کسب وکار ، تنها می خواهد مسیر حرکت « فعالیت های کلی » را هموار کند و به نیاز های جداگانه هر خانواده محصول و رفع آنها بی توجه است .
دیگر شرکتهای که اخیرا از آنها بازدید کرده ایم ، معمولا در بدو ورود به ما گوشزد کرده اند که :« ما ناب هستیم ، چون مونتاژ سلولی یا گروههای تکوین محصول انحصاری را راه انداخته ایم » . آنها یاد آور تامین کنندگان نوعی پورشه اند که می گفتند :" واقعا کار بیشتری نیست که ما انجام دهیم ." اما اگر تقریبا همیشه ما متوجه می شویم که تحقیق کاملی که آنها مدعی اند تا آن تاریخ بدان دست یافته اند ، چیزی نیست مگر جزیره های کوچکی که در دریای مودا شناورند . برای نمونه ، ما اخیرا یک شرکت رایانه ای را مورد بررسی قرار داده ایم که موفق شده بود به جای خط مونتاژدرازی که قبلا برای تولید ترکیبی از همه محصولات مورد استفاده قرار می گرفت ، ایستگاه های مونتاژ نهایی رایانه را در قالب سلولهای حرکت پیوسته راه اندازی کند ، به طوری که به هر خانواده محصول یک سلول اختصاص می یافت . زمان و نیروی کار مونتناژ اساسا کاهش یافته بود و رهیافت جدید بسیار انعطاف پذیر تر از شیوه قبل بود . اما مشکلاتی که در ارتباط با تامین قطعات چه از داخل وچه از «بالای جریان » وجود داشت ، باعث می شد تامین متوسط قطعات ، هشت هفته به طول انجامد و بنابراین ، کارخانه ناگزیر بود به جای ساخت بر اساس سفارش های دقیق خریداران بر اساس پیش بینی بسازد و معمولا نیز این پیش بینی ها اشتباه از آب در می آمد . والبته ،مشکل این بود که فنون ناب تنها برای بخش کوچکی از جریان ارز ش به کار بسته شده بودند ، بخشی که سر و سامان دادن به آن اسان بود . به ویژه اینکه حرکت تنها درر یک بخش ازیک کار خانه ایجاد شده بود ، بدون آنکه تامین کنندگان داخلی یا بیرونی به هیچ تغییری در رفتار خود ملزم شده باشند .
بنابر این تکرار می کنیم : کل ارزش هر محصول معین را مورد توجه قرار دهید . خریداران شما فقط به محصول علاقه منداند ، و عموما ارز شرا براساس تما میت محصول (که غالبا خدمات جزئی از آن هستند) تعریف می کنند . سازمان شما ، یا روابط شما با تامین کنندگان و توزیع کنندگان مورد توجه و علاقه آنها نیست و قطعا امنیت شغلی شما نیز مسئله آنها نیست . جوامع مبتنی بر بازار به شرکت های امکان حضور و رشد میدهند که می توانند وظیفه خود راکه همانا شناسایی نیازهای خریدار و بر آورده ساختن آنها است ،به خوبی انجام دهند و شرکتهای که بیشتر ، علایق خود را مورد توجه قرار می دهند ، در چنین جوامعی نمی توانند باقی مانده و رشد کنند .
هرچه سریعتر با فعالیتی مهم و قابل مشاهده شروع کنید
خیلی عجیب بود اگر شما به عنوان یک عامل تغییر می توانستید فرمان دهید که شیوه ای جدید به کار بسته شود : "ما از امروز همه فعالیت های ارزش آفرین خود را جدا کرده ودر آنها«حرکت » ایجاد می کنیم . و از فردا مفهوم « کشش » را متحقق خواهیم کرد . " متاسفانه ، چنین کاری ممکن نیست . در عوض ، شما باید هرچه سریعتر با یک فعالیت معین شروع کنید ، فعالیتی که ممکن می تواند ساخت مونتاژ محصول G باشد . شما باید گروه کار مستقیم ، مدیرانی که در هر سطح بین شما و آنها قرار دارند ، مسئولان ارشد دیگر را که امیدوارید به تفکر ناب بگروند ، سن سه ای خود را (در داخل یا خارج شرکت ) و سرانجام ، خودتان را در گیر کنید . غالبا و البته نه در همه موارد ، بهتر است که از یک فعالیت تولید فیزیکی شروع کنید ، چون تغییر در این حیطه برای همگان ملموس تر خواهد بود .
معمولا توصیه می کنیم از فعالیتی شروع شود که قبلا به گونه ای بسیار ضعیف انجام می گرفته است ، فعالیتی که در عین حال برای شرکت اهمیت بسیاری دارد . بدین شیوه ، شما شکست را تحمل نخواهید کرد . نیروی بالقوه بهبود بسیار زیاد است و شما متوجه می شوید که دارید منابع را به کار می گیرید و چنان قدرتی را برای تضمین موفقیت در خود احساس می کنید که قبلا نمی شناختید .
در پی نتایج فوری باشید « باز خورد پیوسته » یکی از مشخصه های مهم فنون ناب است . گروه بهبود وکل نیروی کار باید تغییر را با چشم های خود ببیند . ایجاد حس روان شناختی حرکت در نیروی کار و نیز به پا کردن جنبشی برای تغییر در سازمان شما بسیار مهم است .
بنابراین به دنبال انجام عملیاتی نباشید که طی یک برنامه ریزی طولانی به نتیجه خواهد رسید . نقشه جریان های ارزش شما تنها در عرض یک یا دو هفته آماده خواهد بود . همچنین به دنبال آن نباشید که ببینید « چه اگرها» یی وجود دارد و برای این کار خود را با شبیه سازی ها به دردسر نیندازید . یکی از شرکت های مورد مطالعه ما برای اینکه پیش بینی کند جابه جای یک ماشین چه عواقبی در سیستم تولید به جا می گذارد ، برنامه رایانه ای پیچیده ای را طراحی کرده بود تا شبیه سازی کند . و چون این پیشبینی ها معمولا آرامش را برهم می زد ، درآن شرکت هرگز چیزی از جای خود تکان نمی خورد .
سرنجام وقت خود را با « ارزیابی مقایسه ای » تلف نکنید ، البته اگر می توانید بدون این عرض یابی شرکت را به پیش ببرید . گرچه کتاب قبلی خود ما صنعت « ارزیابی مقایسه » ای را بسی به پیش رانده است چرا که شرحی است از بلند پروزا ترین « ارزیابی مقایسه » ای که تاکنون در یک صنعت صورت گرفته است . و البته ، چه بسا برای شرکت هایی که به کلی خاب مانده اند ، « ارزیابی مقایسه » ای نخستین گام اساسی باشد . اما اگر شما تا کنون تفکر بر فنون ناب را درک کرده اید ، به سادگی باید بتوانید از طریق نقشه برداری جریان ارزش ، مودا های اطراف خود را شناسایی کنید و فورا آنها را از میان بردارید .
اگر پس از نخستین هفته کار بر روی عملیاتی که دچار مشکل است ، به نتایج چشم گیری دست نیافتید ، نتایجی که نوعا عبارتند از : به نصف رسیدن نیروی لازم ; 90درصد کاهش کار حین فرایند ; به نصف رسیدن فضای مورد نیاز ; 90درصد کاهش « زمان انتظار » علت این است که سن سه ای درستی ندارید و یا جدا یک عامل تغییر نیستید . دریابید که علت کدام یک است و فورا اقدام مناسبی انجام دهید !
وقتی به نخستین نتایج دست یافتید ، از همه بخش های شرکت نمایندگانی را دعوت کرده و عملکرد خوب را به آنها گزارش کنید . بهترین راه برای آگاه کردن دیگران نسبت به تغییرات در حال وقوع و انتقال ضرورت تغییر به آنها آن است که افراد را به صحنه عمل برده و نشان دهید که دقیقا چه دارد روی می دهد .
و...
