مقاله درباره مسئولیتهای اجتماعی مدیران و بنگاههای کسب و کار 13 ص

اختصاصی از سورنا فایل مقاله درباره مسئولیتهای اجتماعی مدیران و بنگاههای کسب و کار 13 ص دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

فرمت فایل word  و قابل ویرایش و پرینت

تعداد صفحات: 16

مسئولیتهای اجتماعی مدیران و بنگاههای کسب و کار

مقدمه 

امروزه کمتر می توان کتابی درباره مدیریت یافت که به بحث مسئولیتهای اجتماعی بنگاهها و مدیران آنها نپرداخته باشد و در این میان کتابهای مدیریت مرتبط با مباحث راهبردی تاکید بیشتری در زمینه مسئولیتهای اجتماعی دارند. مقوله مسئولیتهای اجتماعی ، پیشینه ای متجاوز از یکصدسال دارد. خاستگاه بحث مسئولیتهای اجتماعی ، کشورهای صنعتی مغرب زمین است . در آن کشورها به دلایل گوناگون در مراحل اولیه ، نظارت عمومی برروند شتابان فعالیت بنگاههای تولیدی و خدماتی ، اندک بود. نحوه عمل پاره ای از بنگاهها در این دوران نگرانیهایی را در بین مردم برانگیخت و بنابراین بحث در مجامع عمومی و مطبوعات بالا گرفت . ماده اصلی بحث این بود که انگیزه بیشینه کردن سود بنگاهها و توجه مطلق به منافع سهامداران به منافع عمومی جامعه آسیب می رساند و بنابراین مدیران بنگاهها وظیفه دارند علاوه بر منافع محدود بنگاه خود به منافع و مصالح عام تر جامعه نیز بیندیشند.مسئولیت اجتماعی به نوعی محدودکننده و سامان دهنده انگیزه سودآوری و سودسازی مدیران خواهد بود. از این رو به تناسب دیدگاههای صاحب نظران درباره مسئولیتهای اجتماعی بنگاهها و مدیران ، موافقان و مخالفان ایجاد محدودیت برای بنگاهها، نظرات گوناگونی را بیان کردند.

این مقاله به شرح و نقد مهم ترین آراء اصحاب بحث در این زمینه می پردازد.

تعریف 

ترکیب "مسئولیتهای اجتماعی " "SOCIAL RESPONSIBILITY" نزد متفکران ، معانی مختلف دارد. سرتو "CERTO" و گراف "GRAFF"،مسئولیت اجتماعی بنگاه را این طور تعریف کرده اند: "تعهد و تکلیف مدیریت به انجام کارهایی که حافظ و ارتقا دهنده رفاه جامعه و علایق بنگاه باشد.""1" کنت هاتن و ماری هاتن ، مسئولیت اجتماعی بنگاه را از منظر ذینفعان بنگاه تعریف کرده اند: "[بحث مسئولیتهای اجتماعی بنگاهها] وقتی مطرح می شود که در مدیریت ذینفعان بنگاه خللی وارد شده باشد. بی توجهی بنگاه به ذینفع خارجی ، مثلا سبب بروز پیامدهای ناگوار برای مصرف کننده کالای آن بنگاه می شود و به این ترتیب حریم و مرز جامعه شکسته می شود... پس به این ترتیب مسئولیت اجتماعی ، مسئولیت مدیر آینده نگر است .""2"

اگر این دو تعریف را با هم ترکیب کنیم ، می توان مسئولیت اجتماعی بنگاهها یا مدیران آنها را چنین تعریف کرد:

"مسئولیتهای اجتماعی مدیران / بنگاهها عبارت است از الزام به پاسخ گویی و ارضا توقعات گروههای ذینفع خارجی اعم از مشتریان ،تامین کنندگان ، توزیع کنندگان ، پاسداران محیط زیست و اهالی محل فعالیت واحد تولیدی / خدماتی ، با حفظ منافع گروههای ذینفع داخلی اعم ازمالکان یا سهامداران و کارکنان واحد""3"

برای شناخت مقوله مسئولیتهای اجتماعی بنگاهها و مدیران آنها، می توان از دو زاویه به موضوع وارد شد:

از جهت آراء صاحب نظران و پیشینه بحث ;

از جهت ابعاد و حدومرز مسئولیتها در شرایط خاص .

پیشینه بحث و آرا مطروحه 

مباحث قدیمی مرتبط با تعامل "جامعه " و"کسب و کار" را می توان زیر عنوان "اخلاق کسب و کار""BUSINESS ETHICS"دسته بندی کرد. برای رسیدن به ساده ترین تعریف از اخلاق کسب و کار، بهتر است از منظر کاربری اصول وارزشهای اخلاقی انسان متعارف در هدایت کسب و کار به آن توجه شود. از این منظر، اخلاق کسب و کار تفاوتی با سایر شعب اخلاق عملی مثل اخلاق پزشکی ، یا اخلاق اجتماعی ندارد.تااین جا اگر مسئولیتی برای کاسب یا پیشه ورتصور می شود از حد صداقت و انصاف تجاوزنمی کند.آهنگری را مجسم کنید که با چند شاگرد درروستایی فعالیت می کند. جامعه روستایی از اوچه انتظاری دارد؟تولید کالای مرغوب و فروش منصفانه ;ایفای به موقع تعهدات ;رفتار انسانی و به هنجار با شاگردان و مراجعان .

مسئولیت اجتماعی کسبه و پیشه وران تاپیش از دوران جدید - یعنی عصر فعالیتهای گسترده صنعتی و تولیدی - در همین حد بوده است . در آن دوران ، نسبتهای غیر اخلاقی منتسب به کسبه و پیشه وران از جمله عبارت بوده از:

دانلود پاورپوینت نقش تسهیلات پولی و مالی در گسترش بنگاههای کوچک

اختصاصی از سورنا فایل دانلود پاورپوینت نقش تسهیلات پولی و مالی در گسترش بنگاههای کوچک دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

سرمایه گذاری مستمر لازمه رشد و توسعه در هر اقتصاد پویایی است .

در این راستا اعتبارات و تسهیلات بانکی به متقاضیان طرح ها و پروژه ها یکی از مهمترین منابع داخلی برای سرمایه گذاری محسوب میگردد.

از اینرو با اتخاذ سیاستهای پولی صحیح و بکارگیری ابزارهای پولی مناسب میتوان پس اندازهای بخش خصوصی را به صورت کارآمد تجهیز و به سمت فعالیتهای مولد هدایت کرد.

کشورها از لحاظ اقتصادی به 5 گروه تقسیم بندی می گردند:

 منطقه منا

(الجزایر-بحرین-جیپوتی-مصر-ایران-عراق- اسراییل- اردن- کویت-لبنان- لیبی-

مالت- مراکش- عمان- قطر- عربستان سعودی- سوریه –تونس-

امارات متحده عربی- نوارغزه- یمن)

آسیای شرقی

امریکای لاتین

کشورهای OECD

سایر کشورها

برای ارتقا وضعیت کارایی سیستم بانکی  باید:

الف - ناکارآمدی سیستم بانکی دولتی اصلاح گردد.

ب - سهم بخش دولتی از صنعت بانکداری کاهش یابد

(ازبیش از 95 درصد فعلی)

ج- توجه به نظام الکترونیکی بانکی مبذول گردد.

 د- توجه به کیفیت خدمات در بانکها رعایت گردد.

جایگاه بنگاه های کوچک ومتوسط:

سه ویژگی این بنگاه ها:

تقویت روحیه رقابت و کارآفرینی

افزایش بهره وری

ایجاد اشتغال

مطالعات در کشور نشان می دهد با انتقال هر 2.7 درصد از تسهیلات بانکها و موسسات اعتباری از بخش دولتی به بخش غیردولتی نرخ بیکاری یک درصد کاهش می یابد.

بحث  تامین مالی بنگاه های کوچک و متوسط بخش اصلی برنامه های حمایتی در کشورها محسوب می گردد.

دیدگاه موافقین حمایت از بنگاه های کوچک و متوسط:

الف – مطالعات و شواهد:

1- مطالعات بیرچ در سال 1979 نشان داد که در دهه هفتاد میلادی 80 درصد مشاغل ایجاد شده در امریکا در بنگاه هایی با کارکنان زیر 100 نفر ایجاد شده است.

( اشاره به واژه غزالها در مورد بنگاه هایی با رشد سریع)

2 - مطالعات سازمان OECD در سال 1999نشان میدهد  بین 48 تا 88 درصد مشاغل ایجاد شده در این کشورها از طریق این بنگاه ها صورت گرفته است.

3- در گزارش بانک جهانی آمده است که این بانک در 5 سال منتهی به سال 2002 بیش از ده میلیارد دلار از منابع خود را به حمایت از این بنگاه ها اختصاص داده است.

ب- محورهای اصلی اهمیت و نقش  بنگاه های کوچک و متوسط در دبدگاه های حمایت از آنها:

1- این بنگاه ها عامل تقویت روحیه رقابت و کارآفرینی در اقتصاد هستند و منافع زیادی در راستای افزایش کارایی ، نوآوری و رشد بهره وری در کل اقتصاد دارند.

2- به طور کلی این بنگاه ها در جهان از بنگاهای بزرگ بهره ورترند ولی معضلات و موانع آنها در رابطه با بازار مالی و سایر نهادهای مرتبط مانع از توسعه آنها می گردد.

3- این بنگاه ها فناوریهای کاربر تری دارند و میزان اشتغال در آنها به نسبت بالاتر است.

لذا با توسعه آنها کاهش بیکاری و کاهش فقر ممکن می شود.

(مطالعه بانک جهانی 2004)

اکثر کشورهای در حال توسعه در مرحله گسترش این بنگاه ها هستند و بنابراین بسیاری از مسایل مربوط به گسترش بنگاه های کوچک و متوسط بین آنها مشترک است.  به طور مثال:

1- در لیتوانی موانع رسمی (مالیاتها ، تغییرات مداوم و ابهام در سیاستهای مالیاتی ) و موانع محیطی (قدرت خرید پایین و کمبود منابع سرمایه گذاری) مهمترین عامل بازدارنده توسعه بنگاه های کوچک و متوسط هستند.

(مطالعه آیدیس در سال 2002)

2- در اوکراین و بلاروس عدم تناسب شبکه و ارتباطات رسمی برای تامین مالی مشکل اساسی در این جهت هستند.

(مطالعه اسمالبون و ولتر در سال 2001)

3- در آلبانی مشکلات اساسی مالیات و محیط قانونی و رقابت ناعادلانه توسط اقتصاد بزرگ غیر رسمی عمده ترین موانع شناخته شده اند.

(مطالعه منوت و همکاران 2001)

4- در روسیه و بلغارستان سطح بالای نرخ بهره و مشکلات تامین مالی از مهمترین موانع توسعه بنگاه های کوچک و متوسط محسوب می گردند.

(مطالعه پیساریدس و همکاران 2000)

5- در کشور چک مشکلات ثبت شرکتها ، مالیات بالا و عدم حمایتهای لازم مهمترین موانع در این راستا هستند.(مطالعه بارتلت و بایکویک 2001)

6- در لسلوونی بوروکراسی نسبت به تامین مالی بیشترین فشار را بر بنگاه های کوچک و متوسط دارد.

( مطالعه بوکاویچ)

در کشورهایی که با موانع توسعه بنگاه های کوچک و متوسط روبرو هستند (مسایلی چون مشکلات تامین مالی) سهم بنگاه های کوچک و بزرگ در اقتصاد برجسته بوده و شاهد میانه گمشده (Missing Middle) هستیم .

(کمبود تعداد بنگاه های متوسط)

(مطالعات هوگس 1999)

مطالعات نشان میدهد سهم عمده فعالیت بنگاه های کوچک و متوسط در بخش خدمات صورت می گیرد.

برون سپاری شرکتهای بزرگ یکی از عوامل رشد بنگاههای کوچک و متوسط محسوب می گردد.

گسترش  بنگاه های کوچک و متوسط ترکیب اشتغال را به سمت خود اشتغالی و خویش فرمایی سوق می دهد.

مطالعات نشان داده است که در کشورهایی که سیستم مالی توسعه بیشتری داشته است اندازه متوسط بنگاه های موجود بزرگتر هستند.(مطالعه بک و همکاران 2002)

حمایتهای مالی دولت برای ایجاد اشتغال

1- تخصیص قسمت عمده­ای از تسهیلات تکلیفی

( 3000 میلیارد ریال ) به بحث اشتغالزایی در قانون بودجه سال 1383

2- در سالهای 1380 تا 1383 جمعا 10419 میلیارد ریال از طرف سازمان مدیریت و برنامه ریزی به صورت وجوه اداره شده به حساب بانکهای عامل واریز گردید که 12099 میلیارد ریال آن در قالب تسهیلات اشتغالزایی پرداخت گردید که منجر به ایجاد 274 هزار شغل جدید گردید.(بر اساس ماده 54 قانون برنامه سوم)

شامل 80 اسلاید POWERPOINT

دانلود مقاله کامل درباره بنگاههای برتر جهانی شرکت نوکیا

اختصاصی از سورنا فایل دانلود مقاله کامل درباره بنگاههای برتر جهانی شرکت نوکیا دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

فرمت فایل word  و قابل ویرایش و پرینت

تعداد صفحات: 5

بنگاههای برتر جهانیشرکت نوکیا

اشاره

سلسله مقالات «با معماران عصر دیجیتال» که به معرفی شخصیت و اندیشه های بنیانگذاران و رهبران سازمانهای برتر عصر حاضر و نیز اندیشه های اندیشمندان بزرگ عرصه مدیریت می پرداخت از شماره پیش به پایان رسید . با توجه به استقبال گرم خوانندگان مجله از این سلسله مقالات که طی سه سال گذشته تداوم داشت و نظرات و پیشنهادهای بسیاری از آنها مبنی بر معرفی و تبیین و تحلیل وضعیت بنگاههای برتر اقتصادی و صنعتی در عصر کنونی ؛ مجله تدبیر در نظر دارد از این شماره ؛ سلسله مباحث جدیدی را تحت عنوان «بنگاههای برتر جهانی» ارائه دهد . در این سلسله مقالات، سازمانهای موثر جهانی در عرصه های مختلف مورد بررسی قرار خواهند گرفت . آنچه در درک موقعیت و جایگاه بنگاههای برتر موثر است نظیر تاریخچه شرکت، چشم انداز، ماموریت و استراتژی، تغییرات در طی زمان، موضوعاتی مانند منابع انسانی، کیفیت، حوزه محصولات یا خدمات، فناوری و تحقیق و توسعه، سهم بازار و فروش، نقاط قوت و ضعف و بالاخره ویژگیهای مدیریت شرکت به صورت مختصر مطرح خواهد شد. بنابراین در هر شماره خواننده محترم می تواند به صورت یکجا، تمامی جنبه های یاد شده را در باره هر بنگاه برتر جهانی در اختیار داشته باشد. بدین ترتیب دریچه ای در برابر مدیران و دست اندرکاران و علاقه مندان مباحث صنعتی، سازمانی، اقتصادی، صنعتی و مدیریتی در راه بررسی و مقایسه نقاط قوت و ضعف و نکات درس آموز بنگاههای برتر عصر حاضر، گشوده خواهد شد .امید است درج چنین مطالبی بتواند برای مدیران جوان ما در بخش خصوصی و دولتی راهگشا و به نوعی راهنمای عمل قرار گیرد. تدبیر

شاید عجیب به نظر رسد که شرکتی با سابقه 140 سال فعالیت، که بیشترین آن در تولید کاغذ و چکمه های لاستیکی پشت سر گذاشته شده است، در دو دهه اخیر با کنار گذاشتن کسب وکارهای سنتی به مدرنترین حوزه فناوری اطلاعات (IT) یعنی ارتباطات راه دور روی آورد واز سال 1998 به بزرگترین تولیدکننده تلفن همراه در جهان تبدیل شود. این معجزه اما با تلاش مدیران آینده نگر و کارکنان خلاق «نوکیا» (NOKIA) رخ داده و هم اینک فراروی ماست. فروش 40 میلیون گوشی تلفن همراه توسط نوکیا در آن سال، اکنون به 250 میلیون دستگاه رسیده است به گونه ای که از هر 3 تلفن همراه دنیا، یک دستگاه آن را این شرکت تولید کرده است.

تاریخچهشرکت نوکیا قدمتی 140 ساله دارد. نوکیا در سال 1865 توسط فردریک ایدستام (FREDRIK IDESTAM) در فنلاند و در حوالی رودخانه نوکیا بنیان گذاشته شد و اصلی ترین تولیدات آن کاغذ و چکمه‌های لاستیکی بود. در آن سالها نوکیا به عنوان پیشتاز صنعت کاغذ، افتخار ملی فنلاند محسوب می شد، اما قطعا کسی نمی توانست بیندیشد که یک قرن بعد با واردشدن شرکت به صنعت ارتباطات راه دور، این افتخار به گونه ای دیگر ودر حوزه ای متفاوت وسطحی فراگیرتر تکرار وتجدید شود. «ایدستام» از همان زمان سیستم حفظ سلامتی کارکنان، آموزش و اسکان آنها را در برنامه خود گنجانده بود. در اولین سالهای قرن بیستم یعنی 1903، داماد او، گوستاو فوگلهلم (FOGELHOLM) رئیس شرکت نوکیا شد و تصمیم گرفت در کنار تولید کاغذ و کفش، به تولید کابل و نیرو (برق) بپردازد. در آن زمان، نوکیا بیش از 250 مدل چکمه لاستیکی عرضه می کرد. همسایگی شرکت نوکیا با کارخانه پلاستیک سازی فنلاند (FRW) باعث گردید که این کارخانه بعدها بزرگترین سهامدار نوکیا شود. پس از الحاق کارخانه کابل سازی در سال 1922 به آنها، هر سه شرکت در سال 1967 «گروه نوکیا» را تشکیل دادند. کسب و کار گروه متولد شده، لاستیک، کابل، چسب و کاغذ، تولید برق و الکترونیک بود. در فاصله بین دو جنگ جهانی و کمی پس از آن به دلیل تهدیدهای خارجی، شرکتهای جوان رشد کردند و هم چسب و کاغذ، هم کابل و سیم و هم برق و نیروگاه سهم بازار خوبی از فنلاند یافتند. در سال 1933 اولین سیم تایر خودرو توسط نوکیا تولید شد.درسال 1977 کاری کایرامو (KARI KAIRAMO) رئیس گروه نوکیا شد و ضمن تاکید بیشتر بر ارتباط با غرب و حضور بیشتر در عرصه تولید نیرو و الکترونیک، تلاش برای بین المللی شدن شرکت را آغاز کرد. این درحالی بود که بعداز جنگ جهانی دوم، فنلاند به عنوان متحد آلمان مجبور به پرداخت غرامت به صورت کابل های برق تولیدشده توسط کارخانه کابل سازی به شوروی تا سال 1952 شد. پس از آن بود که شوروی اصلی ترین شریک گروه نوکیا شد و حدود 20 درصد تولیدات شرکت در دهه 60 به شوروی صادر می شد. در اثر سیاستهای کایرامو، به سه حوزه اصلی کار در گروه نوکیا، حوزه شیمیایی، پوششهای کف و تولید تلویزیون نیز افزوده شد. در دهه 80 نوکیا سومین سازنده بزرگ تلویزیون در اروپا شد. نوکیا با سرمایه گذاری مشترک (J.V) با MOBIRA اولین گام را در عرضه تلفن همراه (MOBIRA CITYMAN) برداشت. قبل از آن عملا تلفن همراه فقط در خودرو نصب می شد. عرضه استاندارد NMT گوشی تلفن همراه توسط نوکیا، علت توسعه سریع این نوع تلفن ها محسوب می شود.در سال 1985 یورما اولیلا (JORMA OLLILA) مدیرعامل فعلی شرکت، به عنوان مدیر عملیات بین المللی به نوکیا پیوست. در این سال تنوع حوزه های کاری در نوکیا به اوج خود رسیده بود به گونه ای که این گروه در 180 حوزه کسب و کار مشغول فعالیت بود. به همین دلیل یکی از اهداف نوکیا در دهه 90 کاهش تعداد کسب وکارهای مختلف و متفرق بود. در سال 1989 با واردشدن نوکیا به عرضه سیستم های شبکه ای، اولین شبکه GSM به یک شرکت رادیویی فنلاندی فروخته شد. نوکیا طی دهه 90، شبکه های GSM را به 90 اپراتور در سراسر جهان عرضه کرد. سرمایه گذاری نوکیا در فناوری دیجیتالی GSM از عوامل موفقیت شرکت محسوب می شود. نوکیا اولین تلفن همراه GSM مدل 1011 را در سال 1992 روانه بازار ساخت. این تلفن، پایه ای برای طراحی مدل های بعدی شد. در سال 1994، یورمااولیلا مدیرعامل شرکت، عناصر کلیدی استراتژیک شرکت را چنین اعلام کرد: «کسب وکارهای قدیمی را رها کنید و به شدت روی ارتباطات راه دور تمرکز کنید». درهمین سال، نوکیا سری تلفن های همراه 2100 را تولید کرد که بیش از 20 میلیون دستگاه از آنها فروش رفت. در سال 1998 نوکیا رهبر جهانی در تلفن‌های همراه شد. سال بعد، دستیابی به اینترنت بی سیم جهانی به عنوان یکی از اهداف شرکت مطرح گردید و سپس اولین تلفن (WIRELESS APPLICATION PROTOCOL)WAP مدل 7110 عرضه شد. سال 2000 نوکیا با عرضه تلفن همراه 9210 با صفحه نمایش رنگی به میدان آمد و دو سال بعد تلفن های دوربین دار از سوی نوکیا به بازار عرضه گردید.

استراتژیاستراتژی شرکت نوکیا تمرکز بر سه فعالیت عمده برای گسترش ارتباطات راه دور از لحاظ حجم وارزش است:1 – گسترش شبکه تلفن همراه: پوشش دادن 3 میلیارد نفر تا سال 2008؛2 – حوزه چند رسانه ای (MULTIMEDIA): تصویر، موسیقی، بازی؛3 – تحرک گسترده در حوزه شرکتها: شبکه ها.شرکت نوکیا در سال 1993، «راه نوکیا» (THE NOKIA WAY) را به عنوان بیانیه استراتژی و ارزشهای خود ارائه کرد. این بیانیه هر سال بازنگری می شود. پایه های این استراتژی عبارت است از مسئولیت اقتصادی، مسئولیت زیست محیطی و مسئولیت اجتماعی.

چشم انداز10 سال پیش (1996) چشم انداز شرکت نوکیا «صدا در حرکت» (VOICE GOES MOBILE PEOPLE) بود. این چشم انداز در زمان کوتاهی به واقعیت پیوست. چشم انداز کنونی شرکت «زندگی در حرکت» (LIFE GOES MOBILE) است. اکنون 6/1 میلیارد دستگاه تلفن همراه درجهان وجود دارد که بیش از تعداد تلفن های ثابت است. تا سال 2008، سه میلیارد نفر روی کره زمین تحت پوشش تلفن های همراه قرار خواهندگرفت.

مأموریتشـــرکت نوکیا در سال 1993 شعار «ارتباط انسانها با یکدیگر» ( CONNECTING People) را برگزید. این شعار بیانگر سهم نوکیا برای خلق ارتباطات بدون سیم بین مردم است. نوکیا امیدوار است با ارتباط دادن افراد به یکدیگر، نیاز اساسی انسان برای برقراری ارتباطات اجتماعی را پاسخ دهد و بین مردم واطلاعات موردنیاز آنها پلی برقرار سازد. یورما اولیلا مدیرعامل شرکت می گوید: «مأموریت ما مرتبط کردن انسانها با یکدیگر است. این بیش از یک عبارت تبلیغاتی است. این نشان می دهد ما چه می‌کنیم و چه نفعی به مشتریانمان می رسانیم. که هستیم و چه چیزی ارائه می دهیم. این قطب نمای ماست. ما از آن به عنوان موتور محرک کسب وکار خود درجهت ارائه ارزش به مشتریانمان استفاده می کنیم».

ویژگیهادر اولین سالهای قرن بیست ویکم، نوکیا به دو گروه کسب و کار تقسیم شد: تلفن های همراه و شبکه ها. در کنار این دو حوزه، یک مرکز تحقیقات مستقل (N.R.C) و سازمان سرمایه گذاری های مشترک (N.V.O) نیز وجود دارد. ساختار جدید گروههای کسب وکار در نوکیا عبارت است از:1 – تلفن همراه؛ 2 – شبکه ها؛ 3 – بخش سازمانها؛ 4 – محیطهای چندرسانه ای.

فرهنگ و ارزشهای سازمانی«ارزشهای نوکیا» جزء کلیدی «راه نوکیا» محسوب می شود. بیانیه ارزشهای نوکیا درقالب NOKIA CODE OF CONDUCT در 1997 منتشر گردید و آخرین ویرایش آن در سال 2005 صورت گرفت. سه پایه اصلی فرهنگ سازمانی و ارزشها در نوکیا عبارت است از:1 – رضایت مشتری؛ 2 – احترام به انسان؛3 – یادگیری مستمر و کاربردی.این ارزشها، کارکنان را در سراسر جهان به حرکت وامی دارد. نوکیا بر این باور است که با این ارزشها می تواند محیطی خلق کند که کارکنان احساس کنند انگیزه و ارزش و آرامش دارند. نوکیا دارای یک ساختار تخت و شبکه‌ای و غیرسلسله مراتبی است که سرعت وانعطاف پذیری لازم در تصمیم گیریها را میسر می سازد. در نوکیا هرکس می تواند اشتباه کند. باتوجه به بازبودن فضای شرکت، برای کارکنان فرصت مساوی در طرح ایده های جدید و ریسک پذیری فراهم است.

منابع انسانیتعداد کارکنان شرکت در سال 2002، 51 هزار و 748 نفر و در سال 2005، 55 هزار و 505 نفر بوده است. از این تعداد 41 درصد در فنلاند و بقیه در سایر نقاط جهان مستقر هستند. در سال 1987، 70 درصد کارکنان در فنلاند حضور داشتند. حدود نیمی از کارکنان در محدوده سنی 40 – 30 سال و حدود 73 درصد آنها کمتر از 50 سال سن دارند. در زمینه منابع انسانی، شرکت نوکیا توجه به ارزشهای سازمانی، بازبودن فضای کار، توسعه شغلی، مدیریت عملکرد، تنوع و موازنه بین کار و زندگی را عوامل بسیار مهم در جذب، نگهداری و انگیزش کارکنان می داند. نوکیا درعملکرد و رضایت شغلی وکیفیت زندگی کارکنان به موازنه بین محتوای کار وعلائق و نیازهای کارکنان می‌اندیشد.اولیلا مدیرعامل شرکت در زمینه اثرات مثبت و موثر تنوع نیروی انسانی در شرکت می گوید: «ما به سمت دنیای متحرک (MOBILE WORLD) می رویم که در آن انسانها درهر جا و هر زمان توانایی برقراری ارتباط با اطلاعات نامحدود را خواهند داشت. این بدان معناست که بازار ما «جهان» است، بنابراین تنوع نیروی انسانی، عرصه مهمی از کسب وکار ماست. بهترین افراد را می توان از ملیتهای متنوع و زمینه های فرهنگی متفاوت برگزید. ما باید تنوع بازار را در سازمان خود متجلی و منعکس کنیم تا مطمئن شویم که نیازهای همه مشتریانمان را درک می کنیم. برای موفقیت در بازار متنوع، خلاقیت عامل کلیدی است. تیم های متنوع خلاق تر هستند و راه حلهای بهتری برای مسائل پیدا می کنند تا تیم های یکدست وهمگن».شرکت نوکیا نشستی سالانه به صورت جهانی برای کارکنان خود ترتیب می دهد که به عنوان «به شما گوش فرامی‌دهیم» (LISTENING TO YOU) معروف است و شرکت از این راه بازخورد خوبی از کارکنان به دست می‌آورد. همچنین سیستم «از منابع انسانی بپرسید» (ASK HR) در شرکت برقرار است که پرسشهای مکتوب کارکنان درزمینه منابع انسانی، همواره پاسخ داده می شود.

فناوری و R&Dدر دهه 1980، کایرامو قهرمان فرهنگ سازمانی و جامعه اطلاعات محور بود و می خواست که در آموزش و تحقیقات سرآمد باشد. پس از سال 1993، تحت رهبری او، تمرکز و توجه به موضوع تحقیق و توسعه و فناوری برجسته شد. آنچه شرکت نوکیا را سرآمد صنعت ارتباطات راه دور کرد موفقیت در فناوری های دیجیتالی NMT وGSM در تلفن همراه بود. طراحی پلت فورم نرم افزاری سری 60 که بیش از 60 درصد سازنده های تلفن همراه تاکنون تحت امتیاز آن کار می کنند گام مهمی در توسعه شرکت بود. فناوری نسل سوم شبکه ها برای تلفن همراه، WCDMA است که توسط نوکیا طراحی و عرضه شده است. نوکیا اولین طراح قابهای قابل تعویض تلفن همراه درجهان و مبدع و عرضه کننده محصولات جانبی آن است.تحقیق و توسعه (R&D) در نوکیا با مشارکت دانشگاهها و سایر شرکتها انجام می شود. در پایان دهه 90 یک سوم کارکنان نوکیا در بخش تحقیق وتوسعه در 44 مرکز و 12 کشور – علاوه بر مرکز تحقیقات نوکیا – کار می کردند. در ابتدای سال 2005، 20 هزار و 722 نفر یعنی حدود 37 درصد کارکنان درمراکز تحقیق و توسعه در سراسر دنیا کار می کردند. در این سال، نوکیا 8/3 میلیارد یورو یعنی 8/12 درصد فروش خالص خود را صرف R&D کرده است. این رقم در سال 2002، 10 درصد و در سال 1980، 2 درصد بوده است.مرکز آموزش نوکیا نیز به منظور تکمیل اهداف و فعالیتهای مرکز تحقیقات نوکیا تشکیل شده است که در آن خط‌مشی آموزش بین المللی تعیین شده و آموزش فناوری و ارتباط با دانشگاهها انجام می شود. بسیاری از کارکنان نوکیا درحین کار، مدارک بالاتر تحصیلی گرفته اند و اکنون با حمایت وزارت آموزش فنلاند، دانشگاه نوکیا تاسیس شده است.کیفیت: شرکت نوکیا، کیفیت را به منزله کلید بهره وری، سودآوری و افتخار می داند و آن را در سه بعد جستجو می‌کند: فرایند، محصول و مدیریت. کیفیت درهریک از این ابعاد مفهوم خاص خود را دارد و برای دستیابی به موقعیت رقابتی در سطح جهان، کیفیت درهمه این ابعاد باید رعایت شود. تعهد به بهبود کیفیت یک فرایند مداوم و قلب هر فعالیتی محسوب می شود که در نوکیا صورت می گیرد. رمز حفظ موقعیت رهبری و رقابتی نوکیا درجهان جلو بردن موازی ومتوازن کیفیت و نوآوری است.در بعد فرایند: هرچه کیفیت در فرایندها بهبود یابد، بهره وری کاری افزایش می یابد. کیفیت در فرایند وسیله ای است برای ابداع راههایی برای مدیریت پیچیدگی. به عبارت دیگر پیچیدگی، پایه اولیه نوآوری و ابداع است. در بعد محصول: کیفیت در محصول یعنی تاثیر مثبت گذاشتن بر تجربه و درک مشتری.در بعد مدیریت: کیفیت برای هم سطح کردن نوآوری و بهبود بهره وری امری حیاتی است. رویکرد نوکیا، مدیریت فرایند و ترکیب کردن تولید اقتصادی با چابکی ازطریق مدیریت مدولار است.

فروش و سهم بازاردرآمد شرکت نوکیا در سال 2005، 4/36 میلیارد دلار بود که در فهرست جهانی FORTUN 500 در رتبه 130 جای گرفته است. فروش خالص شرکت در سال 2004، 4/29 میلیارد یورو بوده که ازطریق فعالیت 55 هزار نیروی انسانی و 15 کارخانه تولیدی مستقر در 9 کشور به دست آمده است. درحالی که فروش خالص به اروپا در دهه 80 و 90، حدود دو میلیارد دلار بود، اکنون به بیش از 30 میلیارد دلار رسیده است. سهم فروش در بازار آمریکا 4/3 میلیارد، چین 6/2، انگلستان 2/2، آلمان 7/1، هند 3/1 و برزیل یک میلیارد یورو در سال 2004 بوده است. در این سال، سود عملیاتی 3/4 میلیارد یورو، سود قبل از عملیات 7/4 میلیارد یورو وسودخالص 2/3 میلیارد یورو بوده است که 77 درصد آن به حوزه تلفن همراه، 21 درصد به حوزه شبکه ها و 2 درصد به سایر حوزه های فعالیت برمی‌گردد.هم اکنون 38 درصد بازار جهانی گوشیهای تلفن همراه دراختیار نوکیا قرار دارد. نوکیا طی 20 سال گذشته بیش از دو میلیارد دلار در چین سرمایه گذاری کرده است و بزرگترین صادرکننده گوشی به چین محسوب می شود. چین دارای بزرگترین بازار تلفن همراه درجهان است. درحال حاضر حدود 400 میلیون نفر مشترک دارد. پیش بینی آن است که تا سال 2010 این رقم به 650 میلیون نفر برسد.مدیرعامل: مدیرعامل و رئیس هیئت مدیره نوکیا، «یورما اولیلا»ست. اولیلا متولد 1950 (56 ساله) در فنلاند شخصیت استثنایی است که شرکت توانست تحت هدایت او مقام اول را در فناوری و بازار تلفن همراه جهان در سال 1998 کسب کند و تاکنون پایدار نگه دارد. او نوکیا را از سازنده کاغذ و چکمه های لاستیکی به بزرگترین تولیدکننده تلفن همراه درجهان تبدیل کرد. «اولیلا» در سه رشته مدرک دکترا دارد: علوم سیاسی، اقتصاد، فناوری‌های علمی، ضمن آنکه شیفته ادبیات نیز هست. او در سال 1985 از شعبه CITIGROUP در فنلاند که بزرگترین بانک جهانی آمریکایی محسوب می شود به عنوان مدیرعملیات بین المللی به نوکیا پیوست. یک سال بعد او نایب رئیس بخش تلفن همراه و عضو هیئت مدیره شد. از سال 1992 تا 1999 به عنوان مدیراجرایی شرکت و از 1999 تاکنون به عنوان مدیرعامل و رئیس هیئت مدیره نوکیا مشغول به کار است. مشخصه ویژه سهم و کار او قطع حرکت سنتی نوکیا در کسب و کار و تمرکز شدید بر ارتباطات راه دور بود. بدیهی است این حرکت در آغاز بسیار مشکل می نمود اما بعدها مشخص شد که حرکت و جهت او کاملا درست بوده است. «اولیلا» در دهه 90 موفق شد نوکیا را به جایگاه یک شرکت کلاس جهانی برساند. دیدگاه «اولیلا» یعنی مدیریت فعال و فداکاری و همت برای توسعه پایدار باعث تحسین و احترام جهانیان شده است. اسطوره فنلاندی ها براساس آمارهای مجله فوربس (FORBES) مقام اول پردرآمدترین مدیر اروپا را داراست. به دلیل تحصیلات چندگانه، سبک مدیریتی او سیستمی و پایدار بوده است. او بیانیه جامع ارزشهای نوکیا را معرفی کرده است. تیم مدیریتی که با او کار می کند کاملا همراه و هماهنگ هستند. «اولیلا» توانسته بین فرهنگ رهبری مبتنی بر ارزش و مدیریت کارکنان مبتنی بر واقعیت موازنه برقرار کند.«اولیلا»، خود وجوه تمایز شرکت نوکیا را چنین برمی شمرد:-گسترش و رشد محصولات؛-وسعت فعالیتهای تحقیق و توسعه؛-سرعت پاسخگویی به نیاز متغیر مصرف کنندگان؛-تمرکز بر طراحی و سهولت کاربرد.او نقش نیروی انسانی را در موفقیت کنونی شرکت چنین بیان می کند: «استعداد و کوشش کارکنان ما بنیان موفقیت ما در سرآمد شدن در عرصه ارتباطات راه دور است. ما کار می کنیم که مطمئن شویم کارکنان ما درجهت نیل به این موقعیت و حفظ آن با انگیزه و متعهد به ارزشها باقی می مانند. با اجرای کسب و کار به صورت مسئولانه، نوکیا می تواند سهم مهمی در توسعه پایدار و ایجاد پایه های رشد اقتصادی داشته باشد. «اولیلا» معتقد است «در عرصه بازار تلفن همراه، هر انسان به صورت بالقوه یک مشتری محسوب می شود». درعین حال هنوز خدمات تلفن همراه به کمتر از 30 درصد مردم جهان تعلق دارد. درحال حاضر 6/1 میلیارد نفر در دنیا تلفن همراه دارند و طرح نوکیا، رساندن این عدد به 3 میلیارد تا سال 2008 است. «اولیلا»، چین، هند، روسیه، برزیل، آفریقا و آمریکای لاتین را ظرفیتهای بالقوه برای توسعه دراین زمینه می داند و معتقد است «همیشه این مصرف کنندگان هستند که تصمیم می‌گیرند کدام خدمات رشد کند. دیگر نمی توان مصرف کنندگان را با ارائه خدمات ساده ای همچون پیام کوتاه (SMS) جلب کرد.

چشم انداز آینده«یورما اولیلا»، مدیرعامل فعلی در ژوئن 2006 (خرداد 85) از شرکت نوکیا به شرکت انگلیسی – هلندی رویال – داچ – شل خواهدرفت و به عنوان عضو هیئت مدیره به کار خواهدپرداخت. جانشین او، پکا کالاسو (PEKKA KALLASVUO) خواهدبود که 20سال سابقه کار در نوکیا دارد. نوکیا بر اهمیت تمرکز بر روی نیازهای مشتری، مدیریت ریسک و حفظ ونگهداری تصویر ذهنی شرکت در جامعه تاکید دارد. به دلیل وجود برند قوی و شناخته شده، محدوده متنوع محصولات، طراحی نوآورانه محصول، وجود کارکنان ماهر، تعهد عمومی به رشد و توسعه و سرمایه گذاری

الگوی کاربردی مدیریت استراتژیک در بنگاههای متوسط

اختصاصی از سورنا فایل الگوی کاربردی مدیریت استراتژیک در بنگاههای متوسط دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

تعداد صفحه:6

قالب بندی:ورد

چکیده

در این مقاله ضمن اشاره به تفاوت ویژگیهای شرکتهای مقیاس متوسط، با شرکتهای کوچک و بزرگ، در انتخاب رویکرد مناسب برای تدوین و اجرای استراتژی‌ها و مروری بر دلایل شکست استراتژیها و توجه به نقش روش کارت امتیازی متوازن در همسو‌سازی هدفهای سازمانی، همچنین توجه به نقش فرایندهای داخلی سازمانها در تحقق خواست مشتریان و در نهایت افزایش سوددهی؛ الگوی کاربردی مدیریت استراتژیک برای بنگاه‌های مقیاس متوسط، که در شرکت سوپرپایپ اینترناشنال طراحی، پیاده‌سازی و اجرا شده تبیین می‌گردد. در این الگو، فاکتورهای کلیدی موفقیت سازمان، هدفهای فرایندی هستند که محرک هدفهایی در منظر زیرساخت‌ها بوده و تحقق هدفهای مورد نظر مشتریان و در نهایت، هدفهای مالی سازمان را سبب می‌شوند. مجموعه این هدفها در قالب یک نقشه استراتژی، سازمان را در جهت تحقق هدفهای استراتژیک خواهند برد.

دانلود موضوغ دررابطه با الگوی کاربردی مدیریت استراتژیک در بنگاههای متوسط

اختصاصی از سورنا فایل دانلود موضوغ دررابطه با الگوی کاربردی مدیریت استراتژیک در بنگاههای متوسط دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

چکیده

در این مقاله ضمن اشاره به تفاوت ویژگیهای شرکتهای مقیاس متوسط، با شرکتهای کوچک و بزرگ، در انتخاب رویکرد مناسب برای تدوین و اجرای استراتژی‌ها و مروری بر دلایل شکست استراتژیها و توجه به نقش روش کارت امتیازی متوازن در همسو‌سازی هدفهای سازمانی، همچنین توجه به نقش فرایندهای داخلی سازمانها در تحقق خواست مشتریان و در نهایت افزایش سوددهی؛ الگوی کاربردی مدیریت استراتژیک برای بنگاه‌های مقیاس متوسط، که در شرکت سوپرپایپ اینترناشنال طراحی، پیاده‌سازی و اجرا شده تبیین می‌گردد. در این الگو، فاکتورهای کلیدی موفقیت سازمان، هدفهای فرایندی هستند که محرک هدفهایی در منظر زیرساخت‌ها بوده و تحقق هدفهای مورد نظر مشتریان و در نهایت، هدفهای مالی سازمان را سبب می‌شوند. مجموعه این هدفها در قالب یک نقشه استراتژی، سازمان را در جهت تحقق هدفهای استراتژیک خواهند برد.

مقدمه
اغلب سازمانهای کوچک ایرانی در برنامه‌ریزی استراتژیک دچار مشکل هستند، چرا که به جای اتخاذ شیوه‌ها و رویه‌های متناسب با این سازمانها، خود را درگیر مفاهیم و مصادیق برنامه‌ریزی استراتژیک در مقیاس کلان می‌کنند. سازمانهای کوچک بر پایه مهارت و سازمان غیر رسمی خود بنا شده اند و زیر ساخت لازم برای پیاده سازی گام به گام فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک تجویزی را ندارند. این سازمانها بهتر می‌توانند از رویکردهای توصیفی و شیوه‌های ارگانیکی بهره ببرند. اما در سازمانهای بزرگ، ارتباطات رسمی حاکم بوده، افراد در بخشهای مختلف، از کار یکدیگر چندان مطلع نیستند، بنابراین رویکردهای تجویزی و شیوه‌های مکانیکی با جلب مشارکت افراد، نتایج مطلوبتری برای این سازمانها در بر دارند. اگرچه ممکن است تصور ‌شود که سازمانهای با مقیاس متوسط در یک طیف بینا بینی، می‌توانند از هر دو شیوه استفاده کنند؛ ولی در عمل با هر دو رویکرد مشکل دارند. از طرفی آنقدر بزرگ نیستند که مناسب باشد در یک رویکرد تجویزی وسلسله مراتبی به تدوین و اجرای استراتژی‌ها بپردازند و از طرف دیگر آنقدر هم کوچک و انعطاف پذیر نیستند تا بتوانند تنها با استفاده از رویکرد‌های توصیفی و مبتنی بر ابتکار مدیریت ارشد، استراتژیهای خود را تعریف و اجرا کنند.
با بزرگ شدن شرکت سوپر پایپ و قرار گرفتن در جایگاهی مستحکم در بازار و تعدد پارامترهای موثر و گسترش حوزه‌های درگیری و تمایل به توسعه نظام‌مند در افق بلند مدت، به نظر می‌رسید که استراتژی‌ها و ابتکارهای منتج از رویکردهای صرفاً توصیفی، کارایی گذشته را نداشته و لازم است با تحلیل نظام‌مند فرصتها و تهدیدها از یک سو و قوتها و ضعفها از سوی دیگر و برنامه‌ریزی استراتژیک و انتقال آن در سطوح سازمانی، به بهره‌برداری کامل از شایستگی‌های خلق شده شرکت پرداخت. اما این پرسش وجود داشت که با توجه به محیط پویای امروزی و تغییر پیوسته فاکتورهای رقابتی و عدم وجود زیر ساختهای مطمئن برای جذب اطلاعات بویژه اطلاعات کمی از بازار و رقبا در درون و برون شرکت و غیر اقتصادی بودن تجهیز شرکت به این زیرساختها در حال حاضر، چگونه می‌توان به خروجیهای برنامه‌ریزی استراتژیک با رویکرد تجویزی اطمینان یافت و بر آن اساس شرکت را به پیش برد و در بلند مدت متضرر نشد. بنابراین مسئله اینگونه تعریف شد که شرکت در قالب چه الگویی می‌تواند برنامه‌های آتی خود را در راستای هدفهای مشخص تدوین کرده و در ضمن از انعطاف لازم برای تغییر و یا اصلاح برنامه‌ها و حتی هدفها برخوردار باشد؟